摘要：工程项目是施工企业赖以生存和发展的基础，是施工企业成本控制的中心和效益的源头，也是维持施工企业健康持续发展的保障。实现利润的最大化，是施工企业追求的共同目标。 面对日益竞争激烈的建筑市场环境，中标不易，低价中标也时有发生，项目成本管理尤为重要，企业只有通过重视和加强项目成本管理，推行项目责任成本目标管理来创造效益。因此，项目责任成本目标控制的好坏必将直接影响企业预期利润的实现指数。从项目责任成本管理的全过程，浅谈如何更好地实现项目责任成本目标。
市场经济下施工企业面临着僧多粥少的建筑市场环境，竞争日益激烈，加大了企业的生存压力，且招投标工作已由传统的定额计价转变为工程量清单计价。建筑产品以市场价格竞标确定，企业依据国家定额或企业定额结合自身施工管理水平进行投标报价，必须具有低于他人的价格、优于他人的施工组织方案和先进的管理理念，方能在竞争中取胜。
项目责任成本管理，是企业实现利润的途径。企业为了维持生存和发展壮大，只有重视和加强成本管理，才能为企业创造更好的经济效益。下面结合笔者多年从事成本管理工作的心得和体会，从责任成本管理全过程、全方位阐述如何更好地实现责任成本目标。
1 实行责任成本的目的和作用
项目责任成本是指项目施工过程中各种耗费的总和，由人工费、材料费、机械费、措施费、现场管理费、税金等组成，是企业下达给项目部成本管理的最高控制目标。企业生存发展的主要目的是追求利润最大化，而控制项目责任成本，是企业增加利润的唯一途径，也是增强企业竞争力的重要保障。
2 各阶段如何实现项目责任成本目标
项目责任成本目标管理是指项目部在保证工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，利用现有资源，对项目实施过程中所发生的各项费用，通过计划、 组织、 控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它贯穿于从投标报价至竣工验收的全过程。
2.1 投标报价阶段
2.1.1 复核
①工程量清单的复核：工程量清单模式下招标，通常采取固定综合单价、 工程量按实结算、措施费以合价包干的承包模式。其主要目的是规避风险并据此采取相应的报价策略和技巧。②工程量的复核：对工程量大且单价高的对投标总价影响较大项目，一定要按图纸认真计算复核工程数量。③清单完整性的复核：复核清单中的项目是否涵盖了图纸上的所有工作内容。对图纸上有而清单中缺少的项目，要提前做好报价的筹划工作；对于总价包干合同，缺项子目可列在 “清单调整偏差子目” 中报价，避免损失。④清单项目特征描述与图纸相符性的复核：对清单项目特征描述与图纸不相符的项目，答疑时可向业主提出质疑，否则中标后业主一般不予调价，项目只能按图施工，损失得不到补偿。
2.1.2 投标报价策略和技巧的应用依据工程量清单、 图纸的复核情况，灵活、 合理地应用投标报价策略和技巧，这不仅使企业能赢得中标并且能获得较好的经济效益，同时为后期结算、 变更索赔做好铺垫。
常用的不平衡报价法有以下几种：①对于前期施工的项目，如临建、 基础、 土石方工程等，可提高单价，便于早日收回资金，缓解资金压力；②图纸设计不明确，预计今后工程量要增加的可提高单价，相反则降低单价；③工程内容不清楚或有漏洞的地方，其单价可低些，以利于降低总报价，中标后施工时再行变更或索赔；④暂定工程，预计日后必定要施工的部分，其单价可高些，相反单价可低些；⑤只报单价的项目，单价可高些。
2.1.3 重视标前成本测算及标前评审， 为决策层提供依据
投标前成本测算虽不如中标后预算精确度高，但也要同等对待，认真踏勘现场，领悟招标文件要求，进行详细测算。如果测算成本价高于业主招标控制限价，排除自身错误外，可能限价计算有误，积极与业主沟通，防止投标亏损。 标前组织相关部门对主要合同条款进行评审，防范合同风险。
2.1.4 项目主要负责人员的选定
招标文件一般要求中标后项目经理、 总工程师等人员必须按投标书中的承诺到位，如中标后不能到位则对中标人处以几十万甚至几百万的罚款，所以标前选定的人员要保证及时到位并能胜任工作，以便顺利进行施工活动，实现成本管理目标。
2.2 责任成本编制阶段
项目责任成本编制指中标后依据招标文件、投标书、施工图、实施性施组、现场调查、相关定额、企业相关规定（如内部工序指导价、物资消耗标准、周转材料、机械设备内部租赁单价、管服人员工资标准、 现场管理费标准）、不平衡报价情况等，将中标价的各成本要素进行详细分解、分析，测算出企业层面预期利润和项目层面的责任成本指标，也称为标后预算。
① 责任成本编制时间一定要有超前性，以起到成本的指导和控制作用。如情况特殊不能尽快下达，则必须事先将物资采购限价、 劳务分包及专业分包限价、临建标准及规模确定并下达至项目部，使项目前期的成本得到控制，同时抓紧时间完成责任成本的编制。②首次应用的新工艺在编制责任成本时，除要多方询价外，还要依据相关定额进行详细的测算。③编制过程中因建筑产品的单件性，不能简单套用或复制类似项目的成本数据，一定要将施工方案、地域差别、 施工环境、业主要求等在成本中予以体现。
2.3 责任成本实施阶段2.3.1 项目经理的能力和重视程度
责任成本管理属企业内部管理，不是业主关注的重点。项目经理作为项目管理的第一责任人，不仅要重视安全、质量、进度等业主关注的问题，也不能忽视成本管理，其能力、素质和工作态度直接决定项目成本管理的效果和成败。
2.3.2 经济活动分析的开展
项目经理定期组织相关部门开展有效地经济活动分析，可为企业管理层提供经济运行真实准确的数据。各职能部门依据各自职责，按照对比分析法进行责任成本和实际成本数据对比分析，及时发现问题，并制定下一步扭亏和减亏措施。比如物资部门主要负责分析主要材料成本，按量差和价差分别分析，在集中招标采购模式下价格基本得到控制。重点分析量差，量差相差大的要详细分析，比如商品混凝土实耗量远大于应耗量，要分析是哪个环节出了问题，查找原因及早采取措施；价差重点分析价差幅度是否超过了招标文件规定的调差幅度，能从业主方调回多少差价，项目要承担多少差价；预算部门对分包结算进行对比分析；机械设备部门对机械设备使用成本对比分析；财务部门对管理费等其他成本进行对比分析。
2.3.3 技术和经济相结合
对采用的技术进行必要性、 可行性分析及经济对比，最后选定各项指标满足工程要求且经济效益较好的技术方法。如大型钢模板设计与加工，因各项目结构型式不同，墩柱及防撞墙的钢模板基本都是一次投入回收残值。一般大型桥梁工程需 200 万左右投入，对项目成本影响较大，所以设计模板时应保证模板的强度、 刚度和稳定性的要求。钢模的最小厚度的确定至关重要，设计应由项目技术人员负责，不要委托模板加工厂负责设计，因对方是按吨重乘以单价结算，设计偏保守，而对项目来说是成本增加和浪费；现浇连续箱梁满堂支架地坪处理时，是采用石灰土、 二灰碎石或是现浇混凝土，处理的厚度及支架搭设间距等，同样要进行方案的对比，以及地基承载力、 支架强度、 刚度、 稳定性的验算，这些都将影响到成本；预制梁架设是采用吊车还是双导梁的方案比选， 现场施工顺序的安排是否合理，能否实现模板、 支架最大周转次数，同样影响成本。
2.3.4 进度、 安全、 质量管理
进度方面做到前紧后松，否则后期赶工不仅多投入人材机，而且从业主那里拿不回任何补偿，还可能面临分包方索赔；质量方面，严格测量复核及验收检查制度，避免因质量问题造成凿除返工，增加成本；安全方面，杜绝重大安全伤亡事故，否则不但经济上造成较大损失，而且给企业带来负面影响，直接影响后续工程能否中标。
2.3.5 分包管理
队伍的选择：同等条件下尽量选择合作多年且信誉良好的分包队伍，实现共赢。对于初次引进队伍，尤其低报价的队伍，一定要进行施工能力和履约能力的实地考察，防范风险。合同的签订：分包队伍选定后及时签订施工合同，避免未签合同先进场或未确定单价已实施了合同外的内容的现象发生，否则合同单价谈判将会被动，项目部进退两难，可能受制于分包队伍。合同交底：合同签订后组织相关部门进行合同管理交底，解读合同主要条款，相关人员能准确理解合同的主要工作内容及价格组成，使施工现场有序可控。 过程管理：施工前进行详细技术交底，甲供物资限额领料发放，按合同规定进行收方和验工计量，及时拨付工程款。 结算审核：相关部门按职责分工履行审核把关职能，并实行项目、 企业末次结算二级会审制度，审定后及时签订终结协议。
2.3.6 保证合同工期目标， 控制固定成本费用
合同条款一般规定：因业主原因造成工期延长时，只补工期不补费用，项目管理费用等固定成本支出随工期的延长而增加，使企业原有的利润空间逐渐缩小，所以要尽可能保证合同工期，降低成本。同时，施工过程中要勤俭节约，减少不必要的浪费和开支。
2.3.7 奖惩措施到位
责、 权、 利对等，奖罚分明，实行激励和约束机制，使成本与每个员工的收入挂钩，全员参与，重视成本管理工作。
2.3.8 二次经营创收
仔细研读招标文件、 合同条款，寻找变更、 索赔合同边界条件和突破口，争取好的效益；指定专人负责过程中索赔基础资料的收集和整理，及时找监理、 业主签认，不能因缺乏支持性材料失去索赔的机会。
2.3.9 企业层面加强监控
重点项目责任成本下达后，企业层面相关部门要向项目部进行详细交底，使项目主要人员了解责任成本组成及成本控制难点和重点，便于成本控制。 定期检查项目成本运行情况，现场参与项目经济活动分析例会，指导项目如何进行成本分析核算，核实数据的真实性，及时发现问题并采取纠偏措施；监控项目结算付款情况，督促项目及时拨付农民工工资，按期拨付物资供应商货款，避免分包方和物资供应商提起诉讼。
2.4 完工阶段责任成本控制
①企业层面及时收回项目账务，由企业财务部门统一管控。一方面，可以避免项目财务人员调至新项目，发生账务混乱现象，影响成本真实性；另一方面，可以堵塞后期物资和分包结算的漏洞。②督促项目部及时完成内部债务结算，除资金账外不得再有任何结算，项目总成本画上句号。③积极与业主、 审价单位沟通，缩短竣工结算及审价的时间，尽早撤消项目部，减少固定成本支出；加大二次经营力度，取大舍小，如果双方存在小的争议和分歧可放弃，加快资金回收，久拖不绝，从资金时间价值来说并不划算。 ④项目责任成本管理有始有终，形成完整的闭合环。 末次结算经审价结束后，企业层面要组织相关部门和项目部进行详细的投标报价、 责任成本、 实际成本三算对比分析及二次经营工作的总结，总结经验教训并形成相应的数据，对今后的投标及成本管理提供科学的依据和参数，，起到参考、 指导与警示作用，不断完善企业的成本管理。