摘 要:在竞争日益激烈的建筑市场中，工程投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效，这是工程施工中值得思考和要解决的问题，解决这些问题的途径是控制成本。目前，责任成本管理已经在全系统中展开，在实施的过程中也暴露出了一些问题。结合项目实际，针对责任成本管理中存在的问题及对策进行了论述。
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1 前言
随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势日益激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成”越干越亏” 的被动局面。所以，项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。
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1 项目责任成本管理中存在的问题
1.1 责任成本管理体系不够健全，业务水平需要进一步提高。由于责任成本管理工作基础薄弱，起步较晚，相关人员配备缺失，有的人员的实践经验不足，不能独立地开展工作。虽然现在个别项目已逐步配置主抓责任成本的副经理，但责任成本管理人员总的配置依然不够完善。当前新上项目全部开始按月核算，工作量已远远超出原验工计价的范畴了，责任成本管理人员的配置已经不能满足工作的需要。其次，由于责任成本管理工作范围的扩大，成本管理人员的工作能力素质还有待进一步提高。因此，公司还必须加强对成本管理人员的培养，组织学习培训。
1.2 责任成本管理的内容不全面、控制不到位成，制度落实不到位。有不少的项目管理者，只重视控制与经济有关的开支控制，忽视了安全、质量、施工配合等成本因素，有的只重视某一职能部门的管理作用，却忽视了各部门之间在成本工作中的配合和相互制约作用。另外由于在项目上场后两个月内进行的评估时许多资料不健全，准确性欠缺，造成责任预算空间过大，有些项目没有进行责任预算的二次分解和逐级控制，致使成本控制较为粗放。有的项目进行了责任成本预算的二次分解，但分解不科学、动态调整不及时。
1.3 劳务分包不规范，存在风险。有的项目不遵守公司的劳务分包管理制度，不按程序进行施工队伍的评审和筛选，在劳务招标时仅仅走形式而已，实际上是从个人或少数人的利益出发进行分包队伍的选择，以至于分包队伍一旦出现问题，责任损失全由项目承担。一些分包队伍施工的工程，暴露出质量问题后还得由项目来维修。虽然近年来公司一直在加强劳务分包管理，但项目的劳务分包管理依然是老大难问题，因分包引起的纠纷层出不穷，由此带来的损失似乎也有上升趋势。就资质来说，绝大多数劳务队伍是没有劳务分包资质的，就算是抛开专业承包资质与劳务分包资质的区别，很多劳务队伍的资质也是和所承担的工程类别不对口。
1.4 成本核算操作不到位。责任成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动，是项目成本控制、分析和绩效考核、分配的依据。当前成本核算主要存在问题是核算方法还有待提高，责任成本报告中差错漏较多导致成本数据准确性、及时性欠佳；其次是项目各相关部门及公司对口部门之间还缺乏及时有效沟通，尚未形成联动机制亦导致成本数据失真。再次是项目部不能对实际发生成本与预算成本进行分析，及时发现和指出存在的问题及原因，对症下药，采取有效的措施降低成本，致使项目效益大量流失。
1.5 设计变更不及时、索赔不到位。许多项目不积极主动地在合同和设计变更上做文章，认为把工程干好就行了。即使有现场签证和变更，也不及时找相关单位和人员签证确认，不积极地和业主及设计单位沟通，而是一再地等公司协助项目做工作。在平时工作中不积累相关索赔资料，而是等项目竣工后才到处找人签字，索赔，此时有些签字很难补齐，索赔工作也进行不下去。因为平时工作不重视完善相关理赔资料，造成了项目效益的白白流失。
1.6 奖罚兑现不真实、不及时。成本考核的
目的是科学、真实地评价项目管理的最终结果。目前考核中存在的问题是由于各部门对项目过程管理基础资料掌握不足导致考核执行周期过长、准确性欠佳；其次是考核制度执行不力导致在一定程度上还存“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”现象。考核指标的确定和考核缺乏合理性，有些项目在每一年度或项目完工后，对职工进行奖励，只奖不罚或者重奖轻罚，让广大职工认为干与不干一个样，干好与干坏一个样，造成个别职工工作既不负责，也不认真，很多工作迟迟不能完成，让另外的职工产生不公平感，严重地挫伤了职工的积极性，让职工对企业失去了信任。
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2 解决办法
2.1 建立责、权、利相结合的成本管理体系。项目对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作范围进行明确的界定，赋予相应的权利，以有效地履行职责，让项目部的每个职工都成为成本管理的参与者，普通员工在责任成本管理中的重要性给予重视，发挥出员工的主观能动性。逐层落实责任，让项目部的成本管理工作做到事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。使项目的责任成本管理工作形成一个完整的管理体系。
2.2 建立责任预算动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以，制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
2.3 严格劳务分包的招标及结算。强化劳务施工队伍的资信登记、审查准入、分级管理制度，在周密的劳务分包的基础上，严格审核劳务分包的验工计价单，审核已发生的工程量和消耗的费用。对队伍产生的费用进行及时清算，分包队伍的验工计价单由项目各责任中心联签，以确定有没有已发生需要扣除的费用。对一些缺乏诚信的承包队伍，就采取直接与材料供应商进行结算，从承包单位工程款中扣除的措施，控制其购料赊欠过多现象。三是定期统计承包队伍工程进度，严格按照其形象进度拨款。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强了对各成本中心的过程监控。项目部通过编制施工计划、检查计划实施、定期通报进度和安全质量，并制定详细的奖罚标准等措施，实现对各成本中心的有效控制。
2.4 加强责任成本的日常核算。建立工程数量的核算和控制台帐，将工程数量按照施工图设计量，责任预算量、现场技术交底量和实际支出量进行分类核算和控制。明确不同责任人的经济责任。项目成本核算要正确归集各类核算对象的成本，正确划分费用素，注重与材料核算和验工计价相衔接。在劳务分包核算上，实行民工工资直接支付，将材料费等成本的节超与验工计价相挂钩。材料核算和管理方面，健全材料库存台帐，实行定额发料制度。每月由项目部成本经理及计划相关部门牵头对各责任中心进行检查，发现问题及时纠正，确保成本核算的正确性。每月召开成本分析会议，按确定的各责任中心的的成本目标，采用对比分析法、因素分析法对当月的成本盈亏进行分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。并对下月如何控制成本提出具体措施
2.5 强化索赔意识，抓好索赔工作。及时办理现场签证，为索赔工作收集资料。由于业主或设计单位变更图纸，项目应及时进行相关资料的收集，向业主提出签证、索赔，要求业主给予书面确认。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切人点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对于在索赔中为企业获取较好效益的项目经理部和有功人员，应给予奖励。