一、 目前施工企业资任成本理普迫存在的问题。施工企业项目责任成本管理中普遍存在着贵任成本意识淡化,贵任成本管理弱化,责任成本行为软化的现象,这在很大程度上影响了施工企业的经济效益。第一,认识模糊,控制不力。对责任成本认识模糊，工程成本管理是个全员参与全工程控制的系统工程。成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员，长期一来一些单位一提到成本控制就认为是财务部门的职责，甚至有的工程项目经理简单地将项目成本控制全归于财务人员，简单地认为技术人员只负责技术和工程质量，施工管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放，看似分工明确、职责清楚，实质上是放弃了成本管理责任，违背了企业创造最佳经济效益的根本目的，其结果是经营人员为追求中标率，随意降低工程投标的报价，施工组织人员为赶工期而盲目增加施工人员和设备，技术人员为创造精品工程擅自提高建造标准，一些项目设备物资投标采购也流于形式，加大了采购成本致使企业经济效益严重流失，创利水平不断下降。因此，不提高认识，就不能搞好项目成本控制。第二，缺乏完善的责、权、利相结合的考核奖罚机制。坚持责、权、利相结合的原则,奖罚分明,是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位的贵权利不相对应,以致于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。即使兑现也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红,所以意思一下就算了∃对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚,奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的成本管理工作带来不可估童的损失。第三,缺乏动态控制。责任成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,成本可比性不强,工程所在地域、建设单位和计%支付管理费不同,成本控制环境也不尽一致。设计和概预算滞后,指导价及取费标准不成体系,使得部分工程项目责任成本控制依据不充分,动态调整不及时,与现场实际出人较大,严重影响和制约了责任成本的控制和实施。第四,整体管理流于形式。项目成本管理涵盖了成本管理体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容,是按照事前、事中、前后三大控制的原则进行管理的,整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前项目成本管理过程中,仍存在着许多问题,要么是不签订责任合同,要么是签订合同后不考核、不兑现,造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”,违背了成本管理的初衷,起不到成本管理的作用。
二、 原因分析。1、宏观环境的原因。（1）不公平的市场竞争与不健全的市场经济秩序削弱了企业加强贵任成本管理的外在压力和内在动力。（2）宏观成本管理缺位，严重影响了企业建立内部责任成本管理体质的主动性。（3）政策办法统一、不配套，增加了企业的负担。2、企业领导不重视。目前国内外市场上大多数产品提供过于求，造成市场竞争日趋激烈，企业领导不得不把更多的注意力放在产品价格上，造成企业领导不重视责任成本，忽视责任成本管理工作，责任成本意识淡化，责任成本管理松弛，从而导致价格和成本交替上升，降低责任成本的难度加大。3、企业内部管理混乱，各部门协调能力较差。基础管理薄弱，损失浪费严重。企业在转轨的过程中，旧的制度被打破，新的制度尚未建成，造成责任成本管理无章可依，客观上消弱了责任成本管理意识。4、员工的业务素质不高。责任成本管理人员对责任成本只事后核算，忽视成本预测和成本控制，财会人员对责任成本的管理的涵义理解片面，任务责任成本管理就是一味地节能降耗、减少支出，歪曲了责任成本管理的实意,使得责任成本管理工作不能被放到一个正确的位里。
三、 、进一步加强奋任成本,理的对策。第一,树立以人为本的管理思想。责任成本管理的主体—人,是决定成本高低的关键因素。因此,必须重视挖掘人力资源,极大地调动人在成本管理中的积极作用。厦门大学余绪续教授在管理研究中注重“以人为本”的思想。余教授认为“随着时间的推移,管理从物本管理向人本、智本管理发展,也就是从硬管理向软管理发展,这一发展方向标志着管理特性已从科学趋于艺术”。具体在施工企业,特别是项目部应该做到以下几点：1、进行人的行为研究,采用有效的激励方式和业绩考核方案,激发项目部人员的主观能动性和行为积极性,使项目部人员在开始行动之前就有积极的行为意识,在行为过程中能做到有意识地自觉控制。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源,降低消耗,采用新技术、新工艺、新材料,精打细算,精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。2、对人力资源价值及成本的确定。为了实施具体的人本管理,有必要将人力资源价值与成本量化,因为量化后的人力资源数据有助于各项管理措施的操作。3、进行人力资源的投资分析。人力资源同物力资源一样,能够在未来为企业获得一定的收益（尤其是在知识经时代）,但是,若不进行科学的可行性分析,也会出现投资失误,给企业造成损失。此外,对人力资源投资的分析与评价,还有助于企业在总资本预算中考虑到人的因家,使企业资金的分配更为有效,克服以往管理者追求短期利益而不重视人力投资的急功好利行为。第二,建立健全责、权、利相结合的责任成本管理体制。（1）分清管理层次,明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理,即集团公司直接管理工程项目部；较大些的企业大多实行工程公司对工程项目的垂直管理。一般情况下,集团公司对工程公司下达经济指标,工程公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上工程公司共同参与的大型工程项目,在这种情况下,就出现了项目部和工程公司管理的交叉问题,因此,要以工程项目为管理主线,即工程公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,就应同时调整对工程公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属,否则就会造成管理层次不清,贵权利不对应,影响工程项目部或工程公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况,适时调整管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级下达任务。本粉先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现目标。同时,应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定,逐级签约,落实到人头。指标下达后应斌予各级成本中心充分的权利,上级对其正常管理工作不应干涉,以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双旅的作用。（2）适时考核,奖罚到位。责权利明确之后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度,即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定,制造费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对贵任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。
施工企业成本管理的主体是项目部,因为工程项目是施工完伞善业企效业益责的权源利头相。结不合管的施目工标企贵业任成的规本钱的重、管点理和异难次点妙是如,何处理好对项目部的责权利关系,这是施工企业成本管理的重中之重。