大型国有建筑企业面对计划经济向市场经济的体制改革,首先意识到旧体制下项目成本管理存在的问题。学习和仿效先进的管理模式,推行项目责任成本承包制,企业经济效益明显提高。面对新形势提出了建立现代企业制度的新目标。
-
1 项目管理改革:时势使然
中国化学工程第六建设公司是一级资质的大型国有建筑安装企业,成立于1965 年,先后在国内二十多个省、市、自治区和香港特区以及巴基斯坦、马来西亚等东南亚国家和地区承建由美、英、法、日、荷兰、意大利、德国等国家引进的装置、国内设计的大中型项目和扩建、技改项目600 多个,荣获2 项“中国建筑工程鲁班奖”,2 项“国家优质工程”银质奖,18项“化工部优质样板工程奖”,曾先后被评为“全国优秀施工企业”“, 进京先进施工单位”“, 湖北省优秀企业”,并连续十年被评为湖北省“重合同守信用单位”。1995 年6 月通过GB/ T190022ISO90022ISO9002 标准的认证,1996 年7 月获得境外工程承包和劳务合作经营权。经过几十年的风风雨雨,公司在90 年代获得了稳步发展,1997 年各项经济技术指标均创下历史新高。但在1998年,公司的经营形势急转直下,当年落实施工任务比上年减少43. 7 % ,完成产值比上年减少11. 1 % ,实现利润比上年减少31. 2 % ,唯一增加的是待岗职工,比上年增加了150 % ,占到职工总数的1/ 3 。企业陷入危机之中。长期以来,我公司在内部一直实行“计划经济”,揽到了工程项目,按专业和施工队的情况,指派施工队参与项目施工。企业不景气时,施工的项目少了,职工还是那么多。项目投标前,队长、处长们就开始到公司领导那里要任务,中标后更是争得不可开交。企业内部僧多粥少的情况比外部市场上有过之而无不及。对于陈旧的项目管理办法而言,首先在劳动用工上已不适应项目运作的要求,公司想改,施工队也要改。项目管理改革已是箭在弦上待发。
-
2 项目成本管理:难点、焦点、切入点
旧体制下项目成本管理成了难点。尽管我们早就推行了项目法施工,强调项目的成本、质量、工期、安全四大控制,并为此制订了多种管理制度,但由于没有很好地把项目管理绩效与项目管理人员利益挂钩,所以效果不明显,特别是项目成本管理,一直是项目管理的一大难点。主要体现在四个方面:
一是项目成本控制的目标不明确。企业为养活职工而找项目,找到了项目又为养活职工而干项目。于是尽可能地把职工安排到项目上,以免闲在家里引起不稳定。施工队是为了小集体利益而干项目,尽可能多地把职工派到项目上,尽可能多地购买工机具,尽可能多地报进度,套取工资。职工是为了挣钱而干项目。都是为完成任务而干项目,也就是为干项目而干项目,成本并不在项目考评中占突出地位,项目部更注重项目能不能按时建成,质量有无保证,安全出不出问题,文明施工好不好看。结果是项目干得不错,成本却无限制增加。二是成本控制的意识淡薄。基本上是先干活,后算帐,项目只有成本管理,没有成本控制。项目能收入多少,干之前不知道;项目需要支出多少,干的过程中不知道;项目是盈是亏,干完了才知道。三是成本控制的权责不明。例如,项目部对施工队没有调配权,施工队经常向项目部叫板,给项目部出难题。进度上不去,不从管理上找原因,今天强调人手不够,项目部没有办法,只能同意增加人员;明天说工机具不足,项目部只得拨款购买;后天又说奖金太少,职工没有积极性,项目部只得提高奖金。结果造成各个项目互相攀比,往往是一个项目的奖金提高了,进度上去了,其他项目的职工闹情绪,进度上不去。四是缺乏成本控制的科学方法。例如,材料采购,未能有效使用市场手段,对价格的控制流于形式,项目部的奖金发放也没有科学依据,全凭项目经理拍脑袋。市场竞争压力下,项目成本管理成了焦点。市场竞争的结果之一是企业的项目总量少了,施工任务不饱和。在企业施工任务比较饱和的时候,职工都在项目上施工,项目上开支,虽然项目盈利少,但企业总部的负担较轻,需要总部支出的资金较少,过日子没有问题。一旦施工任务严重不饱和,到项目上的职工少了,在家闲着的职工多了,基层单位没有资金支付职工工资和维持运营,纷纷向公司总部伸手要饭吃。总部这时公司上下一致意识到公司干了这么多年,这么多项目,竟然没有多少积累。加强项目成本管理,提高项目利润,对增强企业的抗风险能力实在是太重要了。市场竞争的结果之二是项目的中标价越来越低。若按过去的老办法进行管理,这些项目没有不亏损的。要把来之不易的有限的项目干好,还要在低价位的情况下盈利,不加强项目的成本管理是无法实现的。如何在项目上盈利? 项目成本管理自然成了项目管理的焦点。改革时,项目成本管理成了最佳切入点。旧的管理模式已不适应新的市场环境、企业内部条件和项目的具体要求。改革从何入手? 我们决定以项目成本管理作为切入点,这主要是基于三个原因。其一,进行项目成本管理改革是项目自身的需要。在企业经营困难,资金十分紧张的情况下,企业不可能在项目上投入大量资金,项目必须依靠自身的收入来运作。而项目本身的标价又很低,不改革旧的成本管理模式,加强项目成本管理,在项目运作过程中实现收支平衡,项目就难以为继。其二,进行项目成本管理改革是企业生存发展的迫切需要。企业困难时更需要项目盈利以维持运营,不通过改革加强项目成本管理,争取实现项目盈利,企业生存发展就会陷入恶性循环。其三,进行项目成本管理改革是企业上下的共同要求。
-
3 管理模式:选择先进的还是实用的?
按照常规,改革总是要学习、套用或仿效先进的模式,或是进行创新。但我们认为改革应从自身实际出发,选择适合自己的实用的管理模式。在项目成本管理改革时,我们采用了“项目责任成本承包”的办法。其基本模式是:以项目经理为承包人,组建项目管理班子,以工程项目为独立核算对象,以企业与业主签订的工程合同以及施工图预算和施工组织设计等为依据,结合本企业成本消耗定额,测定工程项目责任成本,与项目经理签订合同,并根据项目经理负责,项目管理班子集体承包,资金风险抵押和包死基数(责任成本) ,确保上交,超额盈利分成,自主分配,民主管理”的原则,对工程项目实行从开工到验收交付使用,办完工程结算,收回工程尾款全过程的经营承包和管理。其主要内容为“一包,八保”。
“一包”是指包死公司核定的项目责任成本,不得突破,超支自负,节约分成。一旦签订了责任成本承包合同,项目经理(承包人) 就必须按合同规定的项目成本和合同条款严格控制各项费用支出,如果成本超支,公司就按合同规定予以处罚。
1、 保证安全生产、文明施工
(1) 在组织项目施工的过程中严格执行公司的安全制度,落实施工现场的安全措施,确保施工人员人身安全,最大限度地减少一般事故,月干人负伤率< 0. 3 ‰,杜绝重伤事故和死亡事故的发生。
(2) 保证施工现场道路畅通、物资堆放整齐、现场防火措施健全,临时设施搭设符合文明工地标准。
2、 保合同规定的工程质量要求,即指与业主签订的工程合同中我公司所承诺的工程质量目标。
3、 保证合同工期的实现。项目经理必须在合同规定的期限内,建成合格的工程并交付给业主。如果因客观原因,如设计变更,设备或资金不到位,经业主认可顺延或推迟工期,视为合理的合同工期,不视为违约。
4、 保证上交资金。项目经理必须按公司规定或承包合同的约定,组织资金上交公司,以保证公司总部和整体的正常运作。
5、 保证执行公司工资总额的管理规定。实行项目责任成本承包后,项目经理具有分配权,但必须符合公司劳动工资的管理规定,严格控制工资奖金的发放范围和标准,禁止乱发工资、奖金或各种补贴。
6、 保证按规定及时、真实、准确地向公司上报各类信息报表。
7、 保证负责办理完毕项目竣工决算,并收回全部工程款。
8、 保证治安综合治理各项指标达到当地政府和公司的规定及要求。
-
4 改革成效:成本控制全方位,效益提高一大截
推行项目责任成本承包后,成本成为项目管理的中心,我们在项目管理中采取了多种办法降低项目成本。
材料采购:降低成本主渠道。工程材料(包括主材和辅材) 在项目成本中占的比重相当大,在化工项目施工中尤其如此。为控制材料费用支出,我们一方面对工程批量材料采购实行公开招标,从质量、价格、售后服务及资金垫付等方面综合评价供货方,通过公开招标建立分供方档案,控制材料采购成本,一般可降低成本10 %左右。另一方面加强材料供货管理,把好出口关。我们在项目施工中采用集中管理与责任挂钩相结合的方式运作。所谓集中管理就是项目部设材管部门根据核批的材料计划,限额发料并采用微机技术辅助材料管理。例如我公司在九江石化总厂大化肥52 万吨/年尿素装置中,对其管材、管件、法兰阀门及焊接材料就是完全采用微机管理,按单线图用料计划编制微机管理软件,施工中按单线图发放,结果主材节约率达8 % ,辅材(焊接材料) 节约率为12 % ,而且材料的使用准确性达到了100 % ,避免了误用错用造成的浪费和消耗。另外,我们还建立完善了材料节约的激励机制,根据专业性质不同来核定不同的节约指标,由各专业项目队包干使用,节余分成,以增强施工队节约材料的自觉性和积极性。如平顶山工程公司在平顶山化肥厂项目施工中,对劳务层实行“劳务费+ 机械及消耗材料节约奖励提成”的分配办法,使项目实际消耗材料比预算成本大幅降低。
施工机械管理:保养维护降低费用,合理调配控制支出。加强对施工机械的管理体现在两个方面,一是加强机具的保养和维护,避免设备带故障使用和人为性损坏,提高机具的完好率。二是科学合理地调配使用,避免机具闲置浪费。我公司推行项目责任成本承包后,劳务处不再拥有施工机具,由公司建立机具租赁中心,负责机械设备及周转材料的集中管理和租赁业务。项目所用机具由项目部向租赁中心统一租取和现场调配使用。各专业项目队根据劳务合同内容及时间要求,分阶段地提出机具使用计划,由项目部在己租用的机械中进行调配。项目部与专业项目队签订机具使用责任书,在使用期内既负责机械的日常维护和修理,同时保证机械的完好率。同时项目部还通过与专业项目队核定机械费用,节余部分分成的方法进行责任承包,以降低机械使用成本。
劳务管理:科学用工降成本。推行项目责任成本承包后,公司的项目管理层与劳务层实行分离。公司各直属专业工程处全部变为劳务工程处,以完成工程项目专业施工任务为主要职责,并按完成的合格作业量向项目经理部决算劳务费,同时收取规定的管理费。我们在测定项目责任成本时,采用企业内部统一成本定额单价,配以地区调差系数,建立统一的分配制度,这样避免了企业在各项目上的收入不平衡,减少了地区差异和人为因素,同时使各项目在同一起跑线上,既减少了项目管理难度,同时又更好地考核各项目经理的管理水平,职工相互攀比的情况少了,积极性也有所提高。由于项目部对工程量严格审核,虚报进度套取劳务费已可能,施工队不再向项目上多派职工,而是根据实际需要调配劳动力,劳动效率也提高了。为加强对项目队劳务费的控制,我们在计算劳务费时是各专业项目队所完成的合格工作量乘以企业内部成本定额中的工日单价来核定。各项目经理部在选择施工队伍(包括分包队伍) 时,逐步引入竞争机制择优录用,同时将项目成本分解到各单位工程,直到分部分项工程,按各项目队所承担的内容与施工队建立经济合同关系,明确双方的责权利。
工程索赔:维护自身正当权益也能降低成本。降低成本,不仅要减少费用支出,还要学习合同,应用合同维护自身合法利益,同时把由于甲方原因造成的我方损失要回来。项经理在推行项目责任成本承包后都很清楚索赔的重要性。项目经理部从工程一开工就着手原始资料的收集整理,及时向甲方索赔,收到了良好成效,从推行工程项目责任成本承包的18 个己办理工程结算的项目来看,索赔额平均占工程结算造价的8 %～15 %。
劳动分配:小改变带来大变化。过去,我们项目部人员的分配是工资+ 奖金,按月发放。推行项目责任成本承包以后,项目部人员的分配分为两块,一块是月收入,仍然是工资+ 奖金,按月发放;另一块是效益分配,待项目结束后,如果项目完成了公司规定的成本控制指标,结余部分由公司和项目部按比例分成,项目部分成的部分,按项目部人员的贡献大小分配。这样一来,项目经理在组阁时,十分注重职工的能力,挑选的都是精干人员,组成的是精干的项目班子,不再设置一些非项目管理性质的机构。职工也乐于身兼多职,积极主动地工作。项目部人员总数减少,工资总额降低了。
项目效益:上升明显。自1998 年3 月以来,公司在几十个工程项目(新开工项目) 上实行责任成本承包,项目效益有所保证,普遍都较以前有较大的提高,效益一般的项目,取得了较好效益,可能亏损的项目,最后消灭了亏损,公司在推行项目责任成本承包后消灭了亏损项目。
-
5 一石激起千层浪:项目责任成本承包的“多米诺骨牌效应”
项目责任成本承包的推行,引起了公司经营管理的一系列深刻变革。
市场营销:从一枝独秀到百花齐放。推行项目责任成本承包以后,项目部在施工队伍的选择中引进竞争机制,采取招投标制,公司的施工队在公司项目上互相竞争,这些项目内部竞争激烈,管理严格,促使施工队在积极参与内部竞争的同时,积极参与外部竞争,自己找项目。同时,公司积极支持施工队自找项目,为他们提供各种方便,施工队到市场上各显其能。几年来,不少施工队在市场上找到了立足之地,有的施工队还在与国外公司的合作中树立了良好的信誉。公司根据施工队、工程公司、分公司的市场布局、施工能力适时进行整合重组。基层单位由劳务层、经营层完全分离,逐步走向融合,形成了具有市场营销和一定施工能力的工程公司、分公司。工程公司、分公司在其所在地区积极参与市场竞争,基本上都具备了自我生存能力,成为公司市场营销的重要支点。1997 年前,公司有基层单位34 个,公司总部落实任务占公司落实任务总量的82 % ,基层单位落实任务只占公司落实任务的18 %。基层单位基本上是靠着公司要饭吃。推行项目责任成本承包以后,情况发生了明显变化。1999 年、2000 年、2001 年基层单位落实任务分别占到公司落实任务总量的77 %、62 %和75 % ,基层单位基本上实现了独立生存,不再依赖公司总部。公司的市场营销由公司总部一枝独秀变为百花齐放。
项目投标:二鸟在林不如一鸟在手。推行项目责任成本承包之前,公司有时会接一些明知要亏本的项目,原因是该项目后面还有大的项目,先接下该项目,为下一个项目中标打基础。虽然明知该项目很可能是建设单位在钓鱼,其后的大项目能否中标无保障,是否亏本很难说,但急于找饭吃,也常干“傻事”,美其名日“打政治仗”。推行项目责任成本承包以后,明知亏本的项目中标后,大家怕担风险,扣抵押金,都不愿担任项目经理。管理人员也不愿去,怕工资收入无保障。施工队也不愿去,怕干了白干,项目部欠劳务费。这一来“, 打政治仗”的项目成了“烫手山芋”,有过几次教训后 ,公司再不承揽此类项目。基层单位在投标时都会做对比核算:项目亏损的风险有多大? 亏损额可能有多少? 与向待岗职工发放最低生活费比较,哪边的费用更少? 一般来说,一个基层单位有100～300 名职工,待岗职工最多50 % ,一年的最低生活费约10～20 万元,而一个项目的风险远大于此。所以,基层单位都不愿冒亏损的风险去低价投标。这从总体上降低了公司项目亏损的风险。
合同管理:从被告到原告的角色转换。过去,我们把业主当作上帝,对业主唯命是从,诚惶诚恐。业主要进度,我们有条件要上,没有条件创造条件也要上,常常自己垫资抢进度。业主有违反合同的地方,我们既不敢怒,也不敢言。工程结算,业主欠债不还,我们赔着笑脸要债,推行项目责任成本承包后,项目部要维护自身的正当权益,尽量回避风险,他们把业主当作合作方,把业主和自己摆在甲、乙双方平等的位置上。在为业主提供优质服务的同时,认真履行工程合同,该向业主索赔的就索赔,该向业主理论的就理论,必要时就诉诸法律。这样做不但没有得罪业主,在业主特别是国外业主看来,是进行规范管理,严格履行合同,赢得了业主的尊重。过去,我们在施工过程中由于不敢向业主据理力争,常常大方地吃哑巴亏,额外地增加了相当一部分项目成本。在工程结算回收工程款时,由于不敢采取公平有效的手段,经常造成工程款回收不及时,几年甚至十几年收不回来。有些项目的工程款还未结清,业主却破产了,造成少则数十万元,多则数百万元的损失。与此同时,材料供应商、分包方却动不动就将我们告上法庭,所以我们总是当被告。推行项目责任成本承包后,项目部敢于使用必要的手段维护自身的权益,必要时就诉诸法律,有效地避免了上述情况,减少了公司的损失。
人力资源管理:从“劳务输出公司”到“人才交流中心”。在公司施工任务不饱和的时候,各基层单位无事可做的人才就自找出路,下海或跳槽,公司人才流失情况比较严重。推行项目责任成本承包以后,项目经理有组阁权,在有项目时可以自由挑选,召集项目管理人员和施工人员,一个基层单位项目不饱和,该单位人才可以到别的项目上找到用武之地,人才由从公司内部向外流动,转为公司内部流动人才回流。项目经理在组阁时都是选择优秀人才,所以企业的人才特别是优秀人才基本上都能够在公司的项目上找到用武之地,人才流失得到控制。
进度管理:从“突击”、“大干”到统筹规划。施工由于受设备材料供应、天气、资金等条件的影响,经常有施工的高峰期和低峰期。过去我们通常的做法是在施工条件具备、业主有要求,进度滞后等情况下组织“突击”、“大干”。“突击”、“大干”虽然在一段时间内加快了工程进度,但或多或少地影响质量、安全,由于“突击”、“大干”要增加人力、物力,设置节点奖、加班费,所以成本的增加较大。“突击”、“大干”过程中 ,职工疲劳 ,常有出工不出力的情况“, 突击”“、大干”过后 ,进度通常又会慢下来,从工程全过程来看,对加快进度的作用也有限。推行项目责任成本承包以后,项目部把工程进度与成本结合起来考虑,避免采用“突击”、“大干”的形式,更注重对工程进度进行统筹规划,合理安排,由于劳务费与工程量紧密结合,施工队也积极配合,合理调配人力、物力。推行项目责任成本承包后,公司所建项目的工期履约率始终是100 %。
安全管理:安全与成本紧密相连。由于项目是独立核算,效益直接与项目经理和项目部管理人员的利益挂钩,安全不仅与项目进度密切相关,还与项目成本密切相关,项目部都比以前更加注重安全管理。人员一进点,就为他们统一买保险,添置必要的安全设施,进行必要的安全教育,并提高安全员的待遇,力争减少安全事故。
-
6 改革定位:建立现代企业制度从根本上解决问题
项目责任成本承包和其他形式的承包一样,有着它自身无法克服的缺点,例如:承包指标的确定缺乏十分科学的依据,项目管理水平过份取决于项目经理的水平与能力,不同程度的以包代管等。虽然我们推行项目责任成本承包后,项目管理与以前纵向对比收到了明显的成效,但我们仍然清醒地认识到,项目责任成本承包只是在国有企业的旧体制下管理方式上的一种改革,是为适应新环境和企业自身条件而采取的权宜之计。随着市场环境的进一步改变,企业自身条件的进一步变化,它将逐步失去活力。解决国有建筑企业困难的根本途径只有一条,就是建立现代企业制度。真正先进的顺应国际潮流的管理模式,是为适应现代化企业制度而产生的,也只有在现代企业制度下才能充分得以应用和发挥用。我们己决定将公司改制为有限责任公司,总体方案己报中国化学工程总公司批准。