摘要：从责任目标的分解、责任成本的控制、考核及监督等几个方面，阐述了工程项目责任成本的管理方法与措施。
引言
随着建筑市场的完善和市场价格的透明化, 施工企业面临着日益严峻的挑战。如何提高企业自身的市场竞争力, 成为摆在施工企业面前的重要问题。工程项目是施工企业效益的源泉, 而实施项目责任成本管理是实现施工企业效益的有效途径。本文就施工企业的项目成本管理进行探讨。
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1 责任成本概述
责任成本是按照每个责任中心的可控程度归集的应由该责任中心所负担的成本。责任成本管理的特点是: 按职能将企业分成几个成本中心, 以责、权、利相统一为原则, 以责任预算、责任控制、责任考核为内容, 通过信息的加工积累、反馈而形成的企业内部的控制系统。即通过责任中心对可控成本的掌握情况, 确立一个成本期望目标, 然后通过一系列的管理活动来实现甚至超过期望目标, 以达到增加企业盈利的目的。
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2 责任目标的分解
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2. 1 分解原则
责任中心是指由专人承担规定的责任并行使相应职权的内部单位、部门、班组或个人。责任中心的划分标准必须以成本的可控性为基础。因此, 实行项目责任成本管理, 其责任中心的划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则, 且必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算的编制、分解到哪一层, 责任中心或责任主体就应设置到哪一层。
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2. 2 分解范围
工程项目部一般设项目经理、总工程师、总经济师、总会计师等领导层, 下设工程部、计划合同部、财务部、物资设备部、安质部、综合办公室等部门。根据项目组织机构的情况及责任成本的可控性原则,可将项目部划分为技术中心、财务中心、物资中心、计划中心等责任中心, 项目部的全体人员均为独立的基础责任中心。
该中心由总工程师负责, 负责制定项目的施工方案。按施工方案编制的施工预算应不大于项目的责任成本, 以保证工程质量一次达到交工验收的标准, 没有返工现象; 不出现列入成本的安全事故; 对于通过优化设计、节约材料、降低成本、变更索赔等实现的利润, 可以形成项目调控基金, 并按相应的比例对技术中心及其相关人员进行奖励。
该中心由总会计师负责, 负责控制项目的非生产性费用、项目责任成本中的间接费用, 制定项目的分年、季度、月间接费开支计划。财务中心进行业绩考评时, 应将实际成本与责任成本进行比较分析, 在揭示差异的同时, 应对重大的差异进行定性分析和定量分析。定量分析主要是确定差异的发生程度,而定性分析主要是分析差异的产生原因。通过分析提出改进建议, 将各成本中心的指标完成情况与个人利益挂勾。
该中心由总经济师负责, 负责项目分包成本的控制, 包括降低作业层的承包单价和减少分包工程量两部分。计划中心负责分包队伍的选定及分包单价的确定, 对计划中心应按照所确定的分包单价低于以上所定单价的相应比例予以奖励; 分包工程量是在工程量清单的基础上复核的施工图纸量。对分包队伍结算的工程量少于复核量的, 应按照减少量的一定比例对计划中心予以奖励。
该中心由物资部长负责, 负责项目材料成本的控制。项目所采用材料的采购价格不得超过项目责任成本中的材料单价, 材料的供应数量不得超过责任成本中所列的数量。材料成本包括采购成本、损耗成本、零星材料以及工具器具的消耗成本。由项目部确定大宗材料的单价、物资损耗率、零星材料及工具器具的月度消耗量。对物资部的采购单价低于确定单价、实际发生的损耗量或消耗量低于规定值的责任中心, 可按照降低额的相应比例予以奖励。
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3 责任成本的控制
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3. 1 人工费的控制
职工的工资要与责任成本、企业效益、责任预算的执行情况挂勾。对直接参加施工的职工, 应按其所完成的合格工程量的多少来决定其报酬, 不准超过总量预算发放工资。项目人员的工资由两部分组成, 第一部分为岗位工资, 按照在项目中从事的岗位确定; 第二部分为绩效工资, 按照考核当期完成的责任成本确立。具体计算方法如下:
(1)非责任中心职工的当期收入= 岗位工资×业绩考核得分/100+业绩考核得分×[ a × 40%/A +b ×f 1 / (A - B ) + c ×f 1 / (A - C ) + d ×f 1 / (A - D ) + e ×f 1 / (A - E ) ]。
(2)技术中心职工的当期收入=岗位工资×业绩考核得分/100+ 业绩考核得分× [ a × 40%/A + b ×f2 /B + c ×f 1 / (A - C ) + d ×f 1 / (A -D ) + e ×f 1 / (A - E ) ]。
(3)计划中心职工的当期收入=岗位工资×业绩考核得分/100+ 业绩考核得分× [ a × 40%/A + b ×f1 /(A - B ) + c ×f2 /C + d×f 1 / (A -D ) + e ×f 1 / (A - E ) ]。
(4)财务中心职工的当期收入=岗位工资×业绩考核得分/100+ 业绩考核得分× [ a × 40%/A + b ×f1 /(A - B ) + c ×f1 / (A - C ) + d ×f2 /D + e ×f 1 / (A - E ) ]。
;(5)物资中心职工的当期收入=岗位工资×业绩考核得分/100+ 业绩考核得分× [ a ×40%/A + b ×f1 /(A - B ) + c ×f1 / (A - C ) + d ×f1 /(A -D ) + e ×f2 /E ]。
其中, A 为全项目部人员业绩考核表评分总和;B 为技术中心全体人员业绩考核表评分总和; C 为计划中心全体人员业绩考核表评分总和; D 为财务中心全体人员业绩考核表评分总和; E 为物资中心全体人员业绩考核表评分总和; a 为业主对进度、质量等予以的奖励及其他利润; b 为技术中心当期实现的利润; c 为计划中心当期实现的利润; d 为财务中心当期实现的利润; e 为物资中心当期实现的利润; f 1 为非责任中心奖励比例; f2 为责任中心奖励比例(按照责任中心及实现利润)。
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3. 2 材料费的控制
在采购环节上, 要做到货比三家、价比三家、质比三家, 严禁购入质量差、价格高的材料; 在保管环节上, 要做到库存有定额、发料有限额, 严禁超发与积压。
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3. 3 机械使用费的控制
对使用设备的职工要实行派工制度, 并按台班定额进行考核, 严禁私自使用设备, 以控制无效台班费用的支出。
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3. 4 间接(管理)费的控制
要严格控制非生产人员的数量; 各项费用要实行指标控制, 对于超出指标的支出要追究有关部门和人员的责任, 并扣除其相应的工资和奖金。
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4 责任成本管理的考核
成本考核的关键在于成本考核指标的制定。上一责任层次在进行责任计量和责任验收后, 要对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现, 并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因, 进行考核、分析和评价并提出改进意见, 以提高各责任中心的管理水平。同时,也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供资料。
成本考核的指标主要集中于目标成本的完成情况, 包括目标成本的节约额(绝对数指标)和目标成本的节约率(相对数指标)两个指标, 两者之间是相辅相成的。因此, 评价一个责任中心的经营业绩时,必须综合考核两个指标的结果。
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5 责任成本管理的监督
内部审计制度是企业内部制度之一, 其作用十分重要。内部审计人员应对施工企业各项目的经营活动与内部控制系统进行独立的评价, 对财务工作实行控制和再监督, 对经营管理和经营情况进行监督和评价, 以确定既定的政策和程序是否得到贯彻,建立的目标是否照章遵循, 保证企业生产经营的顺利进行。同时, 内部审计工作不应只停留在监督和检查阶段, 其后续审计工作尤为重要。