摘要：从项目成本预算、中间检查分析、事后工程成本考核与奖罚三方面探讨了如何进行项目法施工中的工程成本管理，指出施工企业只有将项目责任成本作为成本控制的依据，才能使项目施工成本管理符合市场经济的客观规律。
目前，我国的公路行业公路的建设普遍采用招投标制，施工普遍采用项目法管理，实行项目法人制。通过我们多年的试验、摸索、总结及与兄弟单位的交流，我们认为中标预算的分解，工程成本预测及工程成本的中间控制及检查是最有效的成本控制方法。采用这种方法，使工程成本的控制由事前控制（成本预算）、中间控制（中间分析检查）、事后控制3个阶段组成，将工程成本的控制贯穿于施工的全过程，力争创造出最佳的经济效益，最好的经营效果。
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1、企业利润中心的确定—项目成本管理的前提
国内大多数公路施工企业实行的都是总公司、处（队）、项目经理部三级管理的体制，投标工作一般由总公司或处组织，中标后由处组建项目经理部对工程的施工进行全面管理。项目经理对项目实施过程中的成本进行管理和控制，工程项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上；或者处对项目经理提出了一定的利润和成本目标，项目经理业绩的主要考核指标包括了利润指标。
这种成本控制的模式不利于企业的发展，我们任务企业组建项目经理部的目的是按照合同要求全面完成项目的工程实体，企业应本着高效务实的原则组建项目经理部，为项目经理部创造优越的工作环境，减轻项目经理部的负担，项目经理部只承担完成工程实体所需要的全部费用，项目 经理的全部心思应放在合同里的组织人力、财力和物力资源，全面完成项目工程，而不是更多的考虑利润目标、分摊的管理费用等问题。项目经理部不是企业的利润中心，企业的利润中心应是总公司或处一级机构，该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。
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2、项目工程成本预测及责任成本的确定—成本管理的事前控制
按照目前我国的公路基本建设程序，一般工程项目的取得都是通过招投标。而在目前公路施工行业竞争日趋激烈的情况下，企业的投标报价策略在不断的发生变化，保本策略、微利策略、盈得策略等都是根据工程项目的实际情况和竞争对手的变化而不断变化，施工企业没有一成不变的利润指标，因而根据中标价格重新编制标后预算，分析成本目标和利润目标就显得尤为重要。具体的分解办法如图1所示：
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2.1、确定项目责任成本
中标后，一般应由总公司的生产经营部门组织有关人员针对工程项目所在地的实际情况，深入实际对各项施工生产要素（主要是指工、料、机）的市场价格进行考察，并根据切实可行的施工组织方案和科学的施工工艺，按照合同文件提供的工程数量，采用公路工程预算定额，企业内部施工定额、机械使用定额和人工工资情况等确定完成工程实体所需要的工料机费用和现场管理其他直接费用，根据项目经理部的组建情况测算项目部本级机构费用，测算出项目责任成本。
通过计算项目责任成本占中标合同价的比例，就基本可以测定项目的利润指标，测定项目的“肥瘦”。对于潜在的亏损项目，企业的决策者应尽快采取措施，加大管理的力度，通过各种管理手段补亏增盈。对于利润丰厚的项目，应加强控制，保证最大限度的利润实现。
项目责任成本的确定一定要科学，既要保证项目部按照责任成本全面地保质保量完成工程，又要切合实际，不能过高或过低。
在项目工程实施按照项目责任成本为总价款的控制下，项目经理部应将各项工程分别具体落实到各施工队，明确各施工队施工项目，工程数量，施工日期，执行总价，执行单价，责任人等事项，这样，既将施工任务落实到了各施工队，又将执行价格予以明确控制并落实到责任人，又可以防止人为因素而产生的工程数量不清，执行价格混乱等问题。
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2.2、确定项目部上级机构成本
项目部上级机构成本，是指项目经理部分摊给上级机构的各种管理费与税金之和。上级机构管理费，主要是项目经理部以上的各上级机构为组织施工生产经营活动所发生的各种管理费用。主要包括管理人员基本工资、工资性津贴、职工福利费、交通差旅费发、办公费、职工教育经费、行政固定资产折旧费和修理费、技术开发费、保险费、业务招待费、投标费、上级管理费、固定资产占有费等各项费用。
上级机构管理费，一般是根据上级机构设置情况及人员组成情况，采取“据实计算，分项包干，总量控制”的原则核定及控制费用开支的。目前，各级一般都是根据历年管理费用的开支情况进行数理统计分析，逐级核定费用定额，并按规定要求上交。上级机构管理费，一般情况下，应占项目工程中标价格的8%左右。
税金一般是按照投标中标合同价格实际计入数额提取后，根据工程施工进度，由企业统一掌握交纳。税金应上交国家，但它也是工程成本的一个组成部分。
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3、项目成本的中间检查分析—成本管理的中间控制
项目成本的中间检查分析分为上级机构的定期分析和项目部资深日常工作中不间断的控制，项目部各业务部门人员要做好工程量统计和工程价款签证结算工作，要及时做好项目成本费用台账和各种材料台账工作，并定期汇总，发现问题要及时向项目经理汇报，及时研究解决。
上级机构应每月或每两月组织有关人员和项目部的有关业务人员进行项目成本之星情况大检查，考核从最基层开始，考核各项费用和各种材料的超支或节余情况，考核现场管理费用的使用情况，考核经济合同的执行情况，认真进行工程、盘存、资金等盘点工作。同时还要考核项目部本级机构和项目部上级机构的开支情况。通过检查考核对比分析查找原因，总结经验，发扬成绩，纠正错误，编写分析报告，采取相关措施。
同时，项目部还应进行资金运行分析，出了要反映资金来源、资金用途、资金短缺或节余外，还要揭示债权、债务、货币资金的情况，并要对资金运作中存在的问题都要提出相应的扭转措施。
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4、期末工程成本考核与奖罚—成本管理的事后控制
工程成本考核分为季度考核、年度考核、项目竣工考核。应由项目部上级机构组织有关人员对项目部的成本管理情况进行考核，核算各种项目预算成本和实际成本。对项目完成上交费用，降低责任成本时，其降低额的一定比例用来奖励项目部有关人员。相反，对项目完成上交费用，责任成本亏损时，按亏损额的一定比例对项目部有关人员进行处罚。当然，这种奖罚只是对项目成本管理单项奖罚，不包括项目工程质量、工期、安全管理、行政管理、精神文明建设等综合项目的考核。