摘要：目前国内国外面临的金融危机得到缓解，国家为保证经济持续稳定地增长，决定扩大内需加大基础设施的建设。这对于以土建施工为主业的国有大型企业来讲是一次机遇，更是一次大的挑战。说是机遇是因为建筑企业将有超出企业以往任何时候的生产规模，对企业来说将是一次大的发展机遇。说是挑战是因为这样的生产规模已经超出现有企业的管理能力，各种管理人员将提襟见肘，对于项目管理尤其是项目责任成本管理将是一次大的挑战。建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理。事实上，项目责任成本管理从项目的中标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。加强成本管理与控制重点应从以下几个方面着手：
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一、明确项目经理为责任成本管理第一责任人，但不是唯一责任人
这点非常重要。因为项目实行项目经理负责制，在大多数人眼里，项目的效益的好坏、成本的高低是项目第一管理者的责任，与己无关。这就造成了事不关己高高挂起的工作态度，导致工作的主动性差。施工中第一手资料的收集整理迟缓或与施工当月成本分析脱节，造成成本分析不准确，对下一步施工生产决策产生误导。故应对成本管理进行分项分解明确技术、计划、财务、物资等部门主管的相关责任。项目经理每月必须定期召开责任成本分析会，对分析会讨论的内容、结果形成会议纪要并要求小组成员签字确认以备查阅。对没有定期召开成本分析会的项目经理将进行相应的处罚，对因资料的收集、整理不准确或不及时而造成成本分析不实将处罚相应责任人。这样一来，责任成本管理小组成员就会有一定的压力，这样的压力将会传导至每个工作岗位，促使每个工作岗位都有与成本控制相关联的职能。每个人都有成本意识，全体职工都明白自已为降低施工项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标，这样的成本分析将不再是走过场、花架子，而是实实在在的现场情况的体现。
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二、应该对成本管理进行分阶段、分项、分部门进行分析，而后集中汇总综合评定
现在各种责任成本管理方面的资料、书籍很多，指导性强，但行文过于平面，难以形成统一的、操作性强的执行办法。如继续重复原有的成本管理举措势必会重走老路，为帮助项目管理走出成本管理的误区，笔者认为应该对项目成本管理进行有针对性的分阶段、分项、分部门进行分析，而后集中汇总综合评定，即：
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（一）第一阶段，中标后（预测）
1.工程中标后，公司成本管理部门进行理论分析，确定基本管理成本（人、机、材成本，其他隐性成本、管理费用），得出公司利润底线。2．项目部在公司利润底线的基础上再进行项目成本分析，深挖潜力。技术、计划、财务、物资等部门依据图纸、工程量、现场实际情况分工负责独立挖潜，得出项目部的挖潜目标。3．综合汇总评定预期利润。
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（二）第二阶段、各分项开工前（计划）
1．计划部门对工程项目的各分项工程进行分割，单独分析其人、机、材，对可能的超支或节余部分做预估供现场控制。
2．技术部门做出关键分项工程的施工方案，进行方案比选。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。对施工方案进行经济技术分析，确定科学合理经济实用的最优方案.3．物资部门进行各种物资采购、设备租赁，应依据计划部门的预算量及施工进度通过公开招标的方式，进行分批采购、租赁。在招标中，由物资部门组织工程技术、计划和财务部门等有关人员与项目经理一道，同投标方就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式材料供应合同。招标工作应本着公平、公正的原则进行，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立合格材料供应商的档案，以选择最合理的材料供应商，从而达到控制支出的目的。在施工中应避免材料的大量积压或不足。同时应对受市场变化影响较大的大宗材料进行预评估，避免因材料的涨跌引起财务损失。
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（三）第三阶段，施工过程中（实施）
责任成本管理的关键是各部门对实际发生的人、机、材等在变成成品的施工过程中是否存在浪费的控制。而措施方案是否合理，管理费用的开支是否得到有效控制，变更索赔是否及时、有效等都对责任成本管理产生极大影响。这一阶段各部门的操作同第二阶段，不同在于此阶段为实际发生，各部门对当月完成及消耗、库存进行有效截止，使汇总后的综合成本分析真实有效。以第三阶段实际情况同第二阶段计划情况进行对比，确定节超，分析原因，及时纠偏，指导下月施工，并保证不再发生类似问题。同时，在施工过程中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期.
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（四）第四阶段，竣工收尾及审计决算（补遗）
此阶段往往被各项目、各部门忽视，竣工收尾不只是工程施工方面的，更主要的是查漏补缺、对成品的缺陷进行修复，避免竣工交接时被扣修复及补遗费用；对内业资料进行完善，尤其是隐蔽工程的基础资料和变更索赔资料的整理。减少因资料的不完善导致审计不认可，被扣减工程费用。这将直接导致效益的流失，变相加大工程成本。
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三、建立健全考核奖惩机制，使责任成本管理多方受益
一个企业是否有一套健全完善、合理有效的考核奖惩机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。所以，我们应该做到全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算，故应建立健全考核奖惩机制。相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。奖励就是让利于项目部，就是让项目部知道，通过进行有效的责任成本管理取得的超出预期效益的部分，也将是项目部的收益。即拿少部分的责任成本管理效益换取所有项目责任成本管理的真正展开，形成公司和项目的双赢。在项目上，应坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，为促进工程成本管理工作健康发展提供动力。很多施工企业各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优缺，出现了多干少干一个样，干好干坏一个样的局面。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下就了事。这种只安排工作而不考核其工作绩效，或者只奖不罚，罚奖不到位的做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来了不可估量的损失。
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四、公司责任成本管理部门应对各项目好的措施办法进行总结、完善并推广应用
没有一种管理是一成不变的，都是在不断改进、完善中才能取得更好的效果。公司责任成本管理部门有搜集这方面资料的良好渠道，对各项目好的措施办法进行总结、完善并推广应用也可以更好地完善责任成本管理制度。工程项目责任成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，项目责任成本管理关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行项目责任成本管理，最关键的是要把项目责任成本管理贯穿施工项目全过程，只有这样企业才能有获取最大的利润，才能在激烈的市场中立于不败之地。