【摘要】本文从项目责任成本的测定、成本责任制的落实、成本的动态控制和制定企业定额、加强变更索赔的管理等方面,阐述了施工企业应如何科学地建立成本管理体系和加强成本管理, 以实现最佳经济效益的目标。在当前建筑市场低标价、高质量的竞争环境下, 施工企业的利润空间越来越小。施工企业要生存和发展, 只有通过建立责权分明、全员参与、全程控制、工作规范的成本管理体系和制度, 来加强施工项目的成本管理, 并开展开源节流、增收节支、精打细算, 才能挖掘出更多的利润空间, 才能提高企业的管理水平和竞争实力。
- 1 项目成本管理的基准
科学地测定工程项目责任成本, 是项目部执行成本管理的基准。现今在工程项目责任成本测算上, 不同的施工企业有不同的做法, 一是倒推法, 根据中标价进行倒推, 测算出工程项目成本; 二是抽取法, 以中标价为基数按百分比抽取预留利润后作为项目责任成本; 三是内部竞标法, 通过内部项目组或劳务队的竞标, 确定工程项目责任成本; 四是根据行业定额降低取费标准, 测算出工程项目责任成本等。以上一些做法缺乏科学性和先进合理性, 对工程项目成本的测定存在“ 市场风险”、“ 投标风险”、“ 风险转嫁”、“ 肥瘦不均” 和低价竞标造成在施工过程中单价偏低干不下去等隐含的不合理问题。如果工程项目成本测定不准确, 容易挫伤项目部管理层和作业层的积极性, 可能影响到项目的工期、安全和质量, 也不利于成本的合理控制。
- 2 制定企业内部施工定额
要科学、公正、合理地测定工程项目成本, 施工企业应制定一套内部的各工序工、料、机消耗定额, 消耗定额应体现企业的人员素质、技术装备和管理水平, 具有社会先进性和合理性, 贴近或高于建筑市场平均水平。所以施工企业应该设立专门的部门和组织, 及时搜集施工过程中的成本数据和了解各类市场信息变化资料, 建立完整的施工定额资料库, 同时根据新技术、新材料、新工艺的不断出现, 和按照“ 成本最小化, 生产要素组合最优化”的原则, 对企业定额进行不断的补充、完善和调整, 使施工企业定额更具生命力和科学性。施工企业的内部定额代表企业自身的实力水平, 合理的企业内部定额能够支持企业在投标及项目管理时做出正确的决策, 提升企业在建筑市场的竞争能力, 也有助于建立和规范工程各工序作业层的承包计价标准和依据, 作为衡量项目部管理责效的一把公平的尺子。
- 3 测定项目责任成本
编制项目责任成本费用, 是以中标的工程数量和施工设计图纸、经过优化的实施性施工组织设计、施工企业内部制定的各工序工、料、机消耗定额指标、当时现场调查的市场材料价格或建设单位提供的材料价格等为依据, 先计算直接费的计划成本, 加上项目部预计的管理费用(开办费、现场管理费、其他费等) 后, 构成了完整的项目责任成本。这样测算的项目责任成本, 完全排除市场风险和投标风险, 因为这二种风险是企业在投标时的决策行为所致, 应由企业承担, 与项目部的责任成本不应直接关联。项目部应主要根据施工企业下达的项目责任成本计划(零利润) 为控制目标, 实施成本管理和控制。
工程项目责任成本测算应在施工企业成本管理部门的指导和参与下, 由项目部的责任部门的负责人员进行编制, 测算出的责任成本需经项目经理签字确认, 报送施工企业成本管理部门审核, 最后经施工企业负责人批准成立。若在施工过程中, 工程数量或市场材料价格发生变化时, 还可以按不同时间段完成的工作量进行修改和调整责任成本。项目责任成本管理是在动态中实事求是地完成, 无论是从施工企业的管理角度, 还是从项目部的管理角度来看, 项目的责任成本完全是可以合理测定出来的, 实际成本也是能够得到控制的。
- 4 落实项目成本责任制
项目的责任成本管理是通过项目部管理层和作业层来完成, 不只是项目经理和成本核算员等个别人的事。技术人员通过对施工方案的比选或优化, 可以降低直接费用; 施工人员通过对工、料、机进行合理调配, 可以减少窝工与浪费, 降低成本中的人工费和机械使用费; 材料人员通过招标或比价采购进货, 严格控制领料, 则可以降低成本中的材料费用; 财务人员通过掌握责任成本的各项费用的收支情况, 可以监督责任成本的落实, 确保项目成本支出不会失控。故应将成本管理责任层层分解, 落实到各个岗位和每个工序, 落实到每个班组和个人, 促进全员树立成本管理观念, 全员参与成本管理, 同时项目部要建立严格的考核制度, 实行明确的奖惩措施, 充分体现按责任、按成本节余情况分配的原则, 对既保证了工程质量,又节约了成本、贡献突出的, 就应该通过事先制定的制度予以重奖, 真正做到奖勤罚懒, 及时兑现, 形成一个对成本进行全员管理、全过程动态管理和分工明确、奖罚分明、责任到人的成本管理体系, 让节约成本的责任人员受到奖励、得到实惠,以调动广大职工的积极性, 达到提高经济效益的目的, 使降低成本成为每一位管理人员和操作人员的自觉行动。
- 5 成本的动态控制
项目成本管理是一项复杂的系统工程, 既需要项目部管理人员对各项成本指标进行分解落实, 又需要生产作业人员在各个工序中直接控制。责任成本的控制要伴随着工程项目施工的始终, 既不能疏漏, 也不能时有时无、时紧时松。要克服“ 以包代管”、“ 既然承包了, 怎样管理都是项目部自己的事情”的错误认识。因此, 企业及项目部就应当随时掌握着工程成本的动态。在科技信息高速发展的今天, 应用计算机和网络技术管理责任成本, 可改变传统的管理方法和数据传递方式,提高信息传递速度和准确性。在信息流的管理中能及时发现问题, 暴露矛盾, 有利于及时采取有效的控制纠偏措施, 对各阶段的成本控制偏差进行纠正, 从而把成本控制工作真正地落到实处。现大部分企业都有自己的局域网, 应通过远程网络与项目部( 现场) 的成本管理系统相联, 形成统一的成本核算管理平台, 各业务部门的科目、单据、台帐、统计报表等均在此平台上流转、生成, 达到成本数据信息实时归集、产生、分析、监控, 并据此对工、料、机、财等资源进行调配和处理, 克服过去各自为战、过程控制中无法准确了解到项目部成本运行状况的弊端。并在这个项目成本核算管理平台上, 从项目责任成本的确定、实际成本的录入、到每季( 月) 成本报表的编制、工程数量的台帐、材料采购、材料库存与发放、机械使用、财务收支等情况都要进行统一规范、统一核算口径和方法, 把项目成本核算中共性的东西, 形成一种模式固定下来, 建立标准的上级和基层成本管理体系平台, 使项目成本始终处于受控状态。
- 6 加强变更设计和索赔管理
变更设计在履行合同过程中随时都可能发生, 索赔是履行合同的正当权利要求, 是施工企业争取得到合理收入的一种经济补偿。合理的变更设计和索赔是增收增效的有效途径。在工程项目变更设计、索赔上, 由于理由充足, 提出变更方案科学合理, 手续齐全, 资料翔实可靠, 则容易得到建设单位的签认, 结算时容易得到通过, 审计也没问题; 但教训也不少, 表现在资料不齐, 手续不完整, 签认不及时, 要价不合理, 变更的工程数量与竣工图的数量不符等, 虽然作了很多努力, 甚至现场项目成本支出也发生了, 但到头来建设单位审批通不过, 审计更加通不过, 引起收入减少是非常可惜的。因此, 工程变更设计和索赔的成功与否, 与项目部的管理水平和业务人员的素质及责任心都有较大关系, 施工企业要把变更设计和索赔当成一项很重要的管理活动来抓, 培养和强化管理人员的意识和技能, 及时发现和预测变更设计和索赔事项, 充分掌握主动权。项目部的管理人员只要能够认真研究合同, 充分利用合同的有利条款, 及时收集证据和办理签认手续, 就能增加项目的经营收入, 挽回不应有的成本损失。