在新世纪到来之际, 铁路各系统通过机构改革、调整, 减员增效和多种承包责任制, 在激烈的市场竞争中, 取得了可喜成绩, 使许多企业扭亏增盈, 提前一年实现了“九五” 后三年奋斗目标。但在当前的铁路施工企业中, 各家情况就不一样了；在同一条铁路线上施工,有的施工单位管理好盈利大, 而有的则盈利少, 甚至有的单位出现亏损;同是一个施工单位所属的不同项目, 也存在上述情况, 是什么原因所造成的呢? 虽然影响项目盈亏的原因很多, 有客观的、主观的诸多因素, 但归根到底还是在子企业内部管理, 是否强化了企业内部管理机制的间题。施工企业要想在建筑市场激烈的竞争中, 创造出好的社会效益和经济效益,立于不败之地, 施工企业应全面推行项目责任成本管理, 这是最有效控制成本支出, 促进施工企业社会效益和经济效益提高的重要手段, 下面就推行项目责任成本管理谈点粗浅看法, 供大家研讨。
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1 合理地、科学地确定项目责任成本
 : 由于施工企业是通过招标在建筑市场上找到任务、找到活干, 已来之不易, 有了活干就一定要管理好; 但因各行业的建筑产品具有多样性的特点, 各工程项目在地域上有差别、施工环境、条件和施工技术、方案、方法等又不相同, 工程中标价不一样; 有的工程项目是出于企业的社会效益而投标中标, 就导致各个不同项目的项目责任成本不能搞一刀切; 决不能这个项目责任成本在中标价上降低多少百分点, 那个项目责任成本也同样是降低中标价多少百分点, 表面看都是一样在一条起跑线上, 而实际造成有的项目第一管理者压力小,有的压力大, 形成不公平的竞争, 难以体现项目第一管理者和项目管理机构的管理水平。要合理地、科学地确定项目责任成本, 就要求施工企业主管部门深入到项目点上实地调查了解情况,分项项目责任成本构成的各项因素, 测算出符合现场实际的项目责任成本, 最后与项目主体确定项目责任成本和其控制的方案与考核办法。
 : 当项目部机构组建明确了项目责任主体后,项目部要及时组织力量, 对照施工设计图进行现场实地勘察, 对每一个单位工程按企业内部的劳动定额、机械台班定额、材料消耗定额等标准, 根据当地现场施工条件, 编制出单位工程施工预算, 确定单位工程的可控成本, 再汇总成项目责任成本中的可控成本, 与上级主管部门商定编制出项目责任成本, 以此作为签订项目承包合同的依据。
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2 项目责任成本管理要体现责、权、利统一
 : 施工企业在各项目点上都推行了项目法施工, 都选派优秀项目长、精兵强将组建项目部, 加强了项目管理和监控; 但对项目责任主体的责、权利统一方面, 还存有不少弊病, 特别是在一个施工企业的各个项目分散全国各地, 上级主管部门鞭长莫及, 形成什么都是项目长说了算, 有权无责、又无经济风险, 项目将来效益如何? 对其无压力又无动力; 有的项目长是拍脑袋决策、拍胸脯保证、项目亏损就拍屁股走开, 不了了之, 没有一个较规范的约束机制, 自由度太大; 所以项目出现“负盈不负亏的现象, 一旦出现亏损, 总是千方百计的找客观原因推卸责任, 或异地再当项目长为此应对项目部领导层进行风险抵押, 项目责任成本指标分解考核。严格考试, 奖惩兑现, 该谁的责任谁负, 不吃大锅饭, 在项目竣工后, 应对项目长进行审计离岗, 有违纪的要依法处理, 好的项目长要重奖和重用。
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3 规范项目管理、严格考核监控
 : 在推行项目法施工中, 各企业建立了不少规章制度, 有项目法施工管理细则、项目责任成本管理等文件规定, 但不够完善; 有的与项目主体签订有项目承包合同，但指标不够全面。现在国家对工程质量实行终身负责制, 施工企业更要加强工程项目全面管理, 提高企业的社会信誉和效益在与项目主体签订承包合同中, 应含有工期、质量、安全、效益(项目责任成本)等各项刚性指标,并定期进行考核与监控, 不能放任自流, 不能等项目竣工后算总帐, 大的项目应每年考核一次, 奖惩兑现一次, 发现问题及时调整。特别是对项目责任成本外的不可控成本部分, 应随工程变更及其不可预见的情况发生而适时的加以调整、补充、修改, 这样才能正确地反映出项目的实际总成本。
 : 各施工企业应根据本单位的实际情况, 制定出项目施工实施细则, 制定出项目责任成本管理实施细则, 以此规范项目管理, 在与项目主体签订的承包责任合同中, 应明确责任、职权、利益, 并保证责、权利到位, 使项目管理水平更提高一步。