摘 要: 在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，获取较好的盈利，已成为施工企业能否发展和壮大的关键所在。笔者就施工企业在经营投标、施工过程及完工考核等各个环节存在的影响成本费用的因素进行了简要分析。
随着市场经济的发展，施工企业在经营、施工组织、施工方式、资金运用管理等方面发生了一系列变化，其中特点之一，是必须以尽量低的造价,提供质量高、工期短的建筑产品。在保证工期、质量、安全的前提下，如何合理加强成本管理，提高项目经济效益，是施工企业必须解决的问题。为此，需要各部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，在项目投标、施工过程中，采取责任分解、目标控制、考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。
1. 当前施工企业项目成本管理存在的问题及原因
1.1 当前施工企业项目成本管理存在的问题
部分项目投标单价过低，投标经营与项目成本管理存在一定程度的脱节；企业自身的项目管理人力资源及可用的合理分包商的资源不足；项目责任成本测算不够科学；管理不严，主要表现在对分包商的管理、项目过程控制及企业对项目管理考核的不严上。
1.2 当前施工企业项目成本管理存在问题的原因
企业经营压力大，企业经营部门每年投标量与中标量之比一般为5： 1—10：1，企业经营人员往往忙于编标、投标，抽不出足够的精力来仔细评估报价，更由于对经营任务的考核主要是中标量的多少，往往与项目的预期效益没有挂钩；并且又缺乏风险评价机制，往往投标报价中预留的风险费较少，造成投标单价过低。同时，在企业经营规模扩大后，企业自身的项目管理人力资源及可用的合理分包商的资源不足，不仅造成项目责任成本测算粗糙，而且项目管理容易出现偏差。
下面笔者从经营投标、项目管理几个方面，探讨施工企业如何加强成本管理。
2. 经营投标
市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的市场竞争状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。
标价的高低，直接关系到效益的好坏。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。
2.1 投标前
投标前要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、业务招待费等等。据我们的经验，投标费用往往相当于当年完成产值的1％左右，其中未中标工程的费用占三分之一，这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。此外，对部分投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。同时，要建立经营人员与项目管理人员联合报价制度，并进行报价风险评估，尽可能预留较多的风险费，为项目管理的良性循环打下基础。
2.2 中标后
各项中标工程，因降价幅度不同，中标后利润空间也各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图；哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损。然后编制内部预算或是按上级部门颁布的标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机等作业成本费用。另一块则为上交费用，包括项目部以上各级机关管理费用、调剂费、总承包收益费，各项税费和利润等。这一分解是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。
3. 项目责任成本的划分与管理
项目责任成本，实质上是项目利润为零时的价格。执行结果有节约，则利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。项目责任成本的划分分为两个层次：一是公司对项目部核定责任成本费用，二是项目部本身将公司核定的费用进行分解，落实到责任人。一般而言，首先将责任成本费用分为三大部分费用，然后再进行具体责任分解。即第一部分为项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用；第二部分为自行完成的工作量部分的费用；第三部分是劳务分包队伍完成的分包工作量的费用。
3.1 项目部本级开支的现场费用
项目部本级开支应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对工资、差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。该项费用一般占项目收入的2%- 5%。
3.2 施工队的作业成本
对施工队的开支，要按分部分项工程，按工、料、机费用编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好三点：一是作业层人工费，不仅要实行计件工资，而且必须和材料、机械费用的耗费情况挂钩。二是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，要实行定额发料，防止超耗和损失。三是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，提高机械设备效能。首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对劳务分包队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
3.3 分包队伍的作业成本
除了严格分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。项目部有关部门对分包工程要建立健全台账，严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。上级单位要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。对违反合同和规定，对分包队伍进行超额计量和超付资金的，要进行严肃处理。
3.4 加强合同管理，搞好设计变更等增加收入工作
任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。另一方面，要加强对分包队伍的合同管理，防止效益流失。
3.5 加强工程进度和质量管理,争创精品工程，节约管理费用
争取获得甲方奖励，也是增加项目收入的重要途径。
3.6 施工中期的成本检查
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必须加强检查和分析，针对偏离目标的差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体应当从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送相关资料，二是上级相关部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。成本检查内容应当包括：
1）项目部本级开支情况及其与预算比较差异。
2）材料及配件消耗情况。
3）机械租赁费结算情况。
4）分包工程结算情况。要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算；对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
5）各种往来款项情况和现金、银行存款情况。
6）在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，对在建工程，必须提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
4. 施工中与完工后的成本考核
施工中，原则上应按年对项目进行成本考核，并根据公司下达的目标责任书或项目部与公司签订的合同，进行奖惩。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。工作中常常有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在完工后的一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
4.1 项目工程总收入，须以甲方签认的工程价款结算单为准
没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。
4.2 各种材料，要求做到工完料清，没有库存
对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或将其转嫁下一个项目负担。
4.3 分包工程，按合同逐一清算
弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4.4 清理各种往来款项，分清性质进行处理
对与甲方往来，如预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。外部单位往来，能清算的清算，实在不能及时清算的，要落实责任人员清理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。
4.5 以上很多事项未完毕时，项目财务人员不能全部调离，
更不能将其帐目与其他项目部帐目合并；在以上事项大部分清理完毕，财务帐目因财务人员调离，转由新项目代管时，在以上事项未了结前，亦不得合帐核算。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。
在此，还需要注意的是，由于一些业主在项目完工后，竣工验收及尾工款清算时间拖得过长，在项目完工考核时，项目业主尾工款可能还未清算，甚至尚未进行最后的竣工验收，为此，在考核时，需对后续发生的费用及收款的风险做出评估。
5. 各级管理费用的控制与管理
我集团实行公司、子公司（分公司、指挥部）、项目部三级管理模式，每年管理费用开支不少，其中工资、业务招待费、办公费、差旅费开支又占其60%以上。这部分费用开支的多少，对单位经济效益有着十分重要的影响。虽然集团在控制这些费用方面采取了很多措施，也取得了一定的效果，但还是有潜力可挖的。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：
1) 合理设置组织机构，减少管理层次，精减管理人员，减少管理费用。
2)预算总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。
3) 精简行政用车，严格出差审批手续。
4) 控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。
5) 对各项费用按费用性质，管理部门核定计划，落实责任部门和人员。
6) 对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，主管财务领导审批。
通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。
6.正确认识成本与资金的关系，做到成本资金两手抓
施工企业常常面临两大压力：一是任务，二是资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，主客观因素很多，既有标价低(收入减少)、各种保函、质保金占用资金、工程价款结算滞后、建设单位拖欠工程款等的因素，又有管理上的因素。
应该看到，在项目的成本与资金管理两个方面，成本是本，资金是标，虽说资金是企业的血液、项目的血液，宽松的资金环境是项目实施的前提，但只有真正将成本管好了，项目才会有效益，才会有资金节余，企业资金才有宽松的源头。因此，在成本、资金两手抓、两手硬的同时，更应重视项目的成本管理。
成本管理是施工企业永恒的课题，只有不断地完善成本管理机制与制度，提高企业及项目管理人员素质，加强成本管理，才会取得较好的效果。