摘 要: 通过对企业成本管理的研究,详述了企业在投标工作、中标后责任分解、项目责任成本管理、施工现场管理、施工中期成本检查等方面的思路。说明了抓好成本管理对提高企业绩效的作用。
随着市场经济的发展,施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化,给成本管理带来许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到实处。
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1 投标工作
投标要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。据初步调查,很多单位未中标工程的费用占全年投标费用的50%以上,这是一项不小的开支。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要求有专业性很强的投标机构,不断提高投标人员的素质和责任心。不能有标就投,而要进行认真的分析筛选。同时,对投标费用,要进行成本核算、总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。
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2 中标后的责任分解
各个中标工程,因降价幅度不同,中标价格也各异。一个单位,为了统一考核标准,对中标工程,首先要对中标价格进行复核分析,然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制标准预算(标价),根据编制的预算和费用项目,将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支,即项目部的责任成本,包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其它直接费用。一块留在公司,如项目部直接向甲方结算的,则为上交费用,包括公司以上各级机关管理费用,各项税费和利润等。
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3 项目责任成本的管理
项目责任成本,实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润,利润越多,说明项目管理越好;反之,亏损越大,说明项目管理就越差。因此,项目部对分给自己的责任成本,也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支,包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理及财务费用。第二部分是自己队伍施工的实物工程量。第三部分是外包队伍完成的实物工程量。
对项目部本级开支的现场费用,应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准,总额控制。
对自己队伍施工的工程,要根据分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划,按月核算检查。
对外包工程,除了严格对外包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定外包工程价格。包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为外包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对外包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
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4 加强施工现场管理
任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,一旦这些事项发生时,项目管理人如何充分利用合同条款,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔, 这是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径。
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5 施工中期的成本检查
一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因作出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为:
1) 项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。
2) 材料消耗情况,包括: a.采购是否按计划;b.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致;c.赊欠材料是否及时入账。
3) 外包工程清算情况。要检查外包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生。实际工作中经常出现这种情况,因资金紧张,不给外包单位及时办理结算,对已完的外包工程, 也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把外包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。
4) 各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时、入账在往来等科目中隐藏的情况发生。
5) 检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是公司成本能否真实的基础。因此,公司必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。
6) 完工后的成本考核。项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构便转入另一个项目。完工后, 在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
7) 各级管理费用的管理。项目部以上的管理机关,有分公司、指挥部、集团公司三级,控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响。
经分析,管理费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费,这3项开支占管理费开支总额的50 %以上。要把管理费用开支降下来,应该做到总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。
8) 一手抓成本,一手抓资金。困扰施工企业的两大问题,一是任务,二是资金。没有任务千方百计找任务,有了任务愁资金,想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的,客观因素有标价低(收入减少)、各种保函、质保金(资金抵押)、完工工程价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松,就影响施工,一味从银行贷款,就会加大财务费用支出。解决这个问题,应从两方面采取措施,一方面,该要的钱,特别是建设单位的工程款,要千方百计地要,通过各种途径、采取各种措施早要、多要。另一方面,可赊欠部分如材料款、设备款、部分外包工程款等,不到万不得已,不向银行借款,采取这两方面措施,可使利息收入大于利息支出。
9) 项目主管会计(财务负责人)实行委派制。单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等,有的要会计人员参与,有的要会计人员完成。委派的主管会计,一方面要对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性等。另一方面,又要为派驻单位服务,及时记账、算账,提供会计信息,参与并做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作,明确考核标准,每年由财务部门和人事部门共同考核,按考核分数给予奖惩。