摘要:成本管理是项目管理的中心,也是施工企业经济效益的基础。施工企业工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生死存亡。要做好工程项目责任成本管理,必须按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本内部运行体制,加强项目管理环节的控制,从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作。
提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标,也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是施工企业增加赢利的根本途径,也是企业发展的基础。项目成本作为施工企业的主要产品成本,主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之,就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中,以工程项目部、班组和职能部门为责任中心,以项目成本中的可控成本为对象,通过预算管理、定额管理、会计核算等方法,确定目标成本和目标利润,对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何,直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此,就工程项目责任成本管理谈谈粗浅看法。
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1 按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本预算体系
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1.1 建立责任成本中心
责任成本中心是指具有一定的管理权限,在一定的范围内责权利相统一的,对所发生的相关成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的临时内部核算单位。施工项目责任成本中心实施“三级”、“三步”、“三全”管理机制:即分三级,项目部、施工作业队和班组,这三级的责任人为本级责任成本中心的负责人。按照不同层次的成本要求将责任成本分三步进行细解,第一步是把成本费用分解落实到每个施工工序；第二步是每个项目部的责任成本纵向分解到施工作业队、班组；第三步是横向分解到项目部各分管领导和职能科室。建立纵向到底、横向到边的责任成本控制体系,形成“三全”即全员、全方位、全过程的工程项目责任成本管理格局。与此相配合的是把个人利益与责任成本指标密切挂钩,严格考核,即是奖惩的控制机制。项目部依据细化分解和明确的责任成本,以施工作业队或班组为基本核算单元,实行单项工程或单位工程承包责任制,签定经济责任成本合同或成本责任书,明确责、权、利等。
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1.2 合理编制责任成本预算,按可控原则分解经营目标和可控成本
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效,是否得到建设单位的认可,这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验,也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理,这是决定成本管理的成败。
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2 加强项目管理环节的控制,采取有利措施,使责任成本落实到实处
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2.1 加强项目资金使用环节中的管理
(1)加强技术管理,必须重视工程技术管理对项目成本的作用,做到首先控制技术成本。在建筑施工项目传统的责任成本管理和控制工作中,往往只注意人、财、物、设备的成本控制和管理工作。但实际情况是:在项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上工程成本内容,整个工程项目管理中,首先要通过技术管理来控制责任成本。技术管理是从多个方面影响项目责任成本目标的:
第一是工程量的控制方面。技术人员要本着节约的原则合理安排施工组织,对出具的技术交底书中工程量要反复计算,做到准确、节约并保证质量。确保工程成本费用不多支出。
第二是通过先进技术和先进材料的使用和优化的施工组织来降低消耗方面。要做到这一点,就必须使责、权、利明确,确定责任成本目标,让技术人员从每一道工序、每一个过程中能够看到科技智慧带来的经济效益,各项经济指标和个人利益挂钩,要使员工树立“我要干、我要算”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。
第三是加强技术管理,减少返工损失浪费方面。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任,会造成工程返工、报废等严重后果,使本来可控的项目责任成本变得不可控。因此,搞好技术控制和管理工作,是实际现项目责任成本目标的保证。
(2)加强项目资金使用环节中的管理。搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是提高项目效益的前提,控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此,在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
①财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理,加强财务管理,提高资金使用率,降低资金成本,财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
②物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)资金的使用,因此,严格分类控制材料采购,配件的储存,实行采购公开招标,杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生,材料采购要“货比三家”,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理,或确保质量的情况加以利用,以减少对资金占用带来的成本增加。
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2.2 加强施工各环节的成本控制
(1)对直接费用实行量价双向控制。工程的直接费用有人工费、材料费、机械使用费和运杂费,是构成责任成本的主要费用项目,要从数量和价格上进行双向控制。
①人工费的控制。在数量方面,要注意劳动组合和人机配套,充分利用有效工作时间,尽量减少非生产人员,提高劳动生产率,降低工天消耗量。根据生产发展的需要,不断调整和改善劳动组织形式,在合理分工与协作的基础上,正确配备和合理利用劳动力。在单价方面,可通过作业层签订人工费承包合同进行控制。
②材料费的控制。建筑工程材料费约占工程成本的60%,加强材料管理,节约材料费支出,是降低成本的主要途径。在数量方面,要根据材料消耗定额计算的单项工程的材料消耗量制定限额发料卡,实行“限额发料”。材料采购供应部门根据工程任务量、材料消耗定额和施工组织计划计算出材料需用量,根据工程进度有计划地组织进料,做到既能保证施工生产的顺利进行,又要避免超储积压。在单价方面,要求采购部门在采购过程中必须及时掌握市场价格信息及变化动态,实行货比三家,比质比价,同时减少物资供应的中间环节,节约采购成本。
③施工机械费的控制。在台班消耗量方面要加强操作人员的技术培训,加强设备的维修和保养,提高设备的完好率。制定切合实际的施工组织方案,从类别、数量上合理地配备和有组织地选择设备安排施工,防止设备闲置,提高设备利用率。做好上机人员和辅助人员的协调和配合,提高机械台班产量。短缺的设备如内部调拨解决不了,应进行买与租的科学比较,不可盲目购置。在单价方面实行单机单车核算,控制人工、动力、燃料消耗,降低台班费用。
(2)对现场管理费实行限额包干控制。现场管理费用是项目经理部、项目队组织和管理工程施工所发生的必要费用,在责任成本中占有一定份额,要将经确认的费用预算对各部门、责任人进行层层分解,实行限额包干。
首先,项目部、项目队机构设置要合理、人员要精干。根据施工任务量大小、工期长短、工程及外部环境的难易程度设置精干高效的管理机构,选派一专多能的管理人员,压缩非生产人员,减少管理费支出。其次,制定严格的经费管理办法,实行包干制。制定合理的管理费开支指标,将年度管理费进行分解,实行节约有奖、超支自负的奖惩制度。管理费应实行一支笔签字的定期会签制度,将各项管理费用开支控制在费用预算范围内。
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3 加强工程项目责任成本管理工作的途径
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3.1 改革成本管理机构和管理职能
在项目设立以围绕成本管理,全过程开展责任成本核算工作,成立成本核算责任中心,负责“责任成本管理中心”全过程管理,建立管理体制,设立专职成本员,对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制,进一步建立健全管理职能。
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3.2 建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作,就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作,并通过成本管理工作的总结,对成本管理中的各项制度进行补充和细化,建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度,根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起,形成共识,层层把关,层层落实。
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3.3 逐步健全内控制度,加强项目部内部管理
(1)建立健全岗位责任制,项目部要根据工程量及施工生产的具体情况,可以一岗多人,也可以一人多岗,但不相容的岗位必须分离。
(2)加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责,认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度,材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产,要做到“货比三家” , 质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡,做到实物帐和财务帐相吻合,并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况,对材料的节超,要认真分析原因,并根据有关制度进行奖惩。
(3)加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
(4)完善独立核算机制。加强成本核算基础,及时准确反映项目经营成果和财务状况,并及时反馈经济信息。
(5)加强责任成本落实。项目部要根据实际情况,合理分解项目成本,落实到班组和个人,真正形成全员抓成本的动态管理模式。
(6)坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段,项目部应成立成本管理小组,对项目的经济活动进行监督,有项目经理牵头,各业务部门配合,认真深入地搞好项目成本分析,及时发现成本管理中存在的问题,找出解决方法。
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4 结束语
总之,施工企业工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生存与发展,关系到企业的经济效益与员工的收入,所以我们必须转变观念,克服以往施工的经验主义思想,加大项目管理的科技含量控好成本,优质、高效地完成每一个项目。