摘要：施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。要做好工程项目责任成本管理，必须按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本内部运行体制，并从3种途径来加强工程项目责任成本管理工作。
项目成本作为施工企业的主要产品成本，是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式。简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理的如何，直接关系到企业的经济效益、生存和发展。
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1、按照责任成本的原则建立和完善项目责任成本预算体系
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1.1、围绕项目管理调整和理顺内部运行体制
项目管理中的运行机制应以适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理。按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，形成在施工过程中谁过失、谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
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1.2、合理编制责任成本预算，可分解为经营目标和可控成本
责任成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，是对项目经理、技术员、管理人员工作的检验，也是工程项目成效极为重要的一环。对指标进行层层分解是否合理，决定成本管理的成败。
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2、加强项目管理环节控制，落实责任成本
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2.1、加强项目资金使用环节的管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
加强以财务管理为中心的项目管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
物资采购时项目资金使用的重点，一般占用项目资金的60%。因此，严格分类控制物资采购，采购实行公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏现象发生，尽力采购物优价廉的物资，这样才能有效降低采购成本。与此同时，及时处理超储物资，或在确保质量的情况下加以利用，以减少资金占用的成本。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施是贡献大华的前提。项目经理；技术管理人员在施工中要积极推广新技术、新工艺、新材料、新设备，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
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2.2、加强施工各环节的成本控制
将员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、物资成本降低等因素决定班组工资，以全额计价的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。
根据工程预算制定物资采购计划，结合预算定额和市场价格水平，核定各种物资采购价格的最高上限，对用量大的物资采购用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约物资差价。对于零星的物资，要尽量利用供应竞争的方式实行代储代销管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，测算各种主要物资的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，东院全体员工厉行节约，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种物资合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免物资二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。建立物资收、发、领、退料制度，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的物资不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。施工现场应建立与料回收制度，及时回收、清点余料，这在实际工作中常常被忽略，是导致浪费最大的环节。
坚持设备租赁制，根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实假请设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以保证正常施工和避免带来不必要的损失。
项目间接费主要是管理人员的费用。在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
对分包工程严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格；用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍；严格按照合理办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张，也要及时办理结算和挂账处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面。
把好工程安全质量关，对每一道工序应签订安全、质量包保责任状，对施工工程不合格、出现安全质量事故的要查明原因，分清责任。属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用，由各施工单位承担。否则，将不予以验工计价或从计价中直接扣回。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须加强班级管理，建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好基础核算工作，组织开展劳动竞赛、增产节约、节能降耗、提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
应加强工程结算、物资采购、机械租赁、人员工资等账项的处理，避免借款、购物未及时报账而造成成本费用隐藏情况的发生。
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3、加强工程项目责任成本管理工作的途径
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3.1、改革成本管理机构和管理职能
项目部设立成本核算责任中心，负责责任成本的全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
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3.2、建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面工作，通过对成本管理工作的不断总结，对成本管理制度进行补充和细化，健全成本资料归集、传递和报送程序及制度。同时，根据各责任成本中心考核的需要，设立账簿、凭证报表和分析资料，从一点一滴做起，形成共识，层层把关并落实。
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3.3、逐步健全内控制度，加强内部管理
根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
要明确物资采购员、管库员、设备员的职责。物资采购员要保证价格、保证质量、保证生产；管库员要认真填写物资登记卡，做到实物账和财务账相吻合，并做好余料退库和周转物资的收发工作；设备员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，认真分析节超原因，根据制度进行奖惩。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
根据实际情况合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段。项目部应成立成本管理小组，对项目经济活动进行监督，项目经理牵头，业务部门配合，认真搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
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4、结语
施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入。所以，必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。