【摘要】当前的建筑施工市场竞争充分而激烈,中标单价的降低,使成本压力不断加大,控制成本、降低成本战略成为企业的核心竞争力。本文从项目责任成本管理入手,提出了两个挂钩的概念,并详细阐述了两个挂钩的实施,贯穿了工程项目管理的全过程。
在当前的市场经济条件下,施工行业的竞争是完全而激烈的,在投标单价大体相当的情况下,这种竞争归根到底是成本的竞争,谁能以最低的成本完成工程项目,谁就能很好的生存并不断发展壮大,所以说成本管理是企业的生命线和生存线,是企业永恒的主题。责任成本管理是施工企业实行低成本战略和精细化管理的必由之路。责任成本管理是一项系统工程,贯穿于投标承揽、施工管理、竣工结算、资金回收等工程项目的全过程。
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一、完善责任成本管理体系,深化成本管理。
根据施工企业工程项目特点,工程项目一般是通过公司投标后进入的,因此,工程造价的构成和发生成本的区域不同,建立以工程项目部及职能部门等为责任中心,以可控成本为对象的责任成本管理体系是非常必要的。
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1、建立和完善责任成本管理体系
按照责任成本的原则,建立和完善项目施工目标成本管理体系,主要有两个方面:一是围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制;二是依据科学的方法,合理编制责任成本预算,按可控原则分解经营目标和可控成本。
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2、深化成本管理
深化项目管理环节,加大管理力度,采取措施,使责任成本落到实处。应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。
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二、责任成本的过程管理
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1、责任成本管理的“两挂钩”制度
项目部应建立以项目经理为第一负责人、各业务部门及施工队或工班为责任中心的责任成本管理体系。具体运行时采用两个挂钩的做法,一个挂钩是项目部的上交款与责任成本预算挂钩,另一个挂钩是员工的收入与责任成本预算执行效果挂钩,从而实现项目部与员工责任共担、利益共享,真正激发全体员工的积极性。
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2、责任成本预算的编制制度
责任成本预算的确定应采取事前管理和过程控制。如:公司施工技术部门和预算管理部门,应依据本部门的责任成本控制职责,根据中标工程施工组织设计,明确责任成本的主体,组织工程技术人员,根据施工工期、施工组织设计安排资源配置。关于材料价格、劳动力价格、材料消耗定额、机械台班定额、劳动定额等,应对照施工图和现场实际,按照不同专业(如隧道、桥梁、线路、房建)编制责任成本预算,确定目标利润,并按照成本测算的结果与项目部签订承包合同,建立第一个挂钩。
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3、责任成本预算的二次分解制度
项目部在上级成本管理部门编制的责任成本预算基础上,可组织项目部的力量对其进行二次优化,优化后的责任成本预算应不高于初始的责任成本预算,在此基础上对优化后的责任成本预算在各责任中心进行二次分解。分解时应遵循“负责什么就控制什么,控制什么就负责什么”的原则进行,根据各责任中心的职责确定应分担的费用,各责任中心均无法承担的费用可分解到项目经理中心(属于调控性质)。责任预算二次分解编制依据:项目部根据现场实际进行优化后的施工组织设计;工程公司核定后的主体工程、临时工程、管理人员责任工资、间接费、其他间接费等责任预算金额及责任归属;经项目部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围;劳务队伍招标价及材料实际购入价;成本定额及机械台班费用定额。
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4、责任成本管理的定期考核与兑现制度
建立管理体系、编制责任成本预算并进行二次分解,只是完成了第一步的工作,定期考核兑现是责任成本管理的灵魂。惟有如此,才能真正调动全体员工控制成本的积极性。考核的标准是分解到各责任中心的成本预算,考核的方法是根据当月实际完成的工程量,按照编制责任成本预算的单价进行计算,根据各责任中心当月的实际发生成本计算节超,从而得出各责任中心的责任利润或责任亏损,根据约定的比例在收入中兑现。兑现时建议分当期(月或季)、年终、项目终结三次兑现,避免日常考核的较大波动或弄虚作假,待项目终结完成债权债务的结算并审计后进行最终兑现。
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5、责任成本预算的动态调整制度
于编制责任成本预算时的条件限制,在项目施工的过程中,不可避免的会出现责任成本预算变化的情况,如材料涨价,工程量清单的变更等等都会导致成本预算的变化,对于这种情况,公司应做出相应规定,成本预算的调整额达到一定金额或比例后要重新对目标成本进行测算,据实调整责任成本预算的数额,使得责任成本预算符合实际,但调整责任成本预算时应慎重,以保证责任成本预算的权威性和严肃性。
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6、完善责任成本分析与报告制度
项目要加强和深化成本分析,建立成本分析与报告制度,通过分析找出项目管理中的漏洞,做到项目成本的完整性和真实性,以便责任成本措施管理考核,对成本预算和责任成本降低计划完成情况做出评价,以提高成本管理水平;定期进行全面分析,建立以每月成本核算为基础,每季度对成本费用全面分析的全面管理制度,并形成责任成本业绩报告;建立成本费用分析责任制,在项目经理的领导下,财务、预算、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下,提供资料,共同搞好成本费用分析工作;建立成本分析信息库,以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核,为下期预算的编制提供有关信息,形成整个项目从开工到完工都有始有终的考核与评价信息资料。
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7、落实项目经理基金管理制度
项目经理是项目开展责任成本管理的第一责任人,但建立责任体系后,项目经理的责任分解到各责任中心,权力也受到了约束,为调动项目经理的积极性,落实项目经理的责、权、利,将公司批复的项目部责任成本预算与各责任中心二次分解的责任成本预算之间的差额交由项目经理统一调配使用,其净节余由公司与项目部分成,项目部留用部分主要用于项目经理和有关人员的奖励,从而形成激励与约束机制。
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8、责任会计核算制度
责任成本管理应通过责任会计核算的方式进行核算和反映,责任会计是指按照内部确定的单价通过内部转账的方式进行核算和考核。各责任中心应指定专人负责责任会计核算,以明细账或辅助账方式进行,施工队配专职责任会计负责责任成本核算,也可以台账或辅助账方式进行。
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三、责任成本管理中应注意的几个问题
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1、推行责任成本管理需提高各级管理者的认识和全体职工的主人翁意识
责任成本管理是对传统粗放型管理模式的颠覆,促使项目管理向精细化管理转变,各级管理者应充分意识到开展责任成本管理的必要性、长期性和复杂性,要把责任成本管理作为“一把手”工程强力推行,同时不断提高职工爱岗敬业精神,增强企业的凝聚力。
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2、推行责任成本管理问题要转换经营机制
责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题,同时涉及企业管理的方方面面,实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去,必须转换经营机制,增强全体职工的成本意识。