【摘 要】施工企业工程项目责任成本的管理的制度的完善，关系到企业经济效益和综合实力的提高。本文阐述了施工企业责任成本管理的必要性，分析了当前施工企业责任成本管理的现状，并提出完善责任成本管理的一些措施。
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1.施工企业责任成本管理的必要性
施工企业虽然有区别于其他企业的特征，但单项工程仍是其基本的工序，各项成本支出冗杂，难以驾驭的实际情况却和责任成本管理运作的范围适应。怎样减少项目运作过程中的费用，使投资利用率最大化，这是大多数施工企业管理者所关心的问题。所以，建设工程的财务核算以及项目运作中运用责任成本管理的理念是正确的和必要的。责任成本管理的运行要建立在企业整体目标的基础上，并将其中的价值目标按责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并分析比较规定目标和经营业绩的差别，实行全员参与，确保公司的整体目标。责任会计主要是基于既定的经济指标进行事前、事中控制以及事后分析考核，实现经济权利、经济责任以及经济效益“三位一体”，并充分发挥全体员工的积极性，把公司的资产以及生产资料的管理以及使用分配落实至每个员工，以此来确保公司经济效益有新的增长点，使公司资产增值。所以责任成本管理制度在当代施工企业中的建立势在必行。
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2.责任成本管理原则
实施责任成本管理制度是为了强化内部控制制度，限制工程项目成本，避免项目运作过程中的各种浪费，增加工程各项经济收益，从而达到公司整体的经营目标。为此，在责任成本管理的过程中具有下列规则：
(1)目标的一致性原则。此原则的理念是，各个责任层面在编制其所在的责任中心的责任预算以及实施责任预算时，必须全面顾及工程项目的宗旨和目标以及该责任层面的总预算，从而保持该责任层面和工程项目的总目标相一致，同时，在责任总预算的基础上控制各个责任层面的责任成本，并将其控制在一定范围内。
(2)成本可控性原则。此原则的理念是，在对责任预算进行编制和考核各项指标时，要全面考虑责任中心控制项目成本的能力，并以此作为前提，把在责任成本中心控制范围之内的成本项目，全归入责任预算内容以及责任中心的职责范畴；对于不在控制范围内的成本项目，应该列入其他责任中心或者归入上一责任预算责任范畴。
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3.施工企业责任成本管理现状
现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：
(1)畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征，员工流动性大，项目管理复杂，跨度大，项目经理部基本上都是临时组建的，再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管,或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。
(2)绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。
(3)编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。
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4.施工企业加强责任成本管理的措施
第一，在思想上要理性认识市场,坚持低成本战略。目前承揽任务主要是通过公开投招标的方式。在这样的竞争环境中，施工企业的盈利空间一次次地被压缩，施工企业之间的相互竞争变得更加残酷，行业不得不面临着重新洗牌。经营领域之间的竞争，说到底就是价格的竞争。成本的高低决定着企业进入的门槛。企业之间投标降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模的淘汰，使行业的集中度不断提高，行业的规模经济水平不断攀升。在市场产品同质化的今天，没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。
第二，推行“两挂钩”的运行机制。首先，企业收取项目经理部的缴款需和其责任预算挂钩（项目合同总额-项目责任预算总额=上交企业费用）。以此确定项目经理部和企业各自的经济责任和关系。项目经理部和公司分别对责任预算以及中标价负责。此挂钩的宗旨是抛弃旧观念，在工程开始前确定好上缴公司费用的比例，使项目成本总额得到控制；其次，责任预算的执行效果要和员工具体收入挂钩（基本工资+加班工资+工龄工资=员工收入），以此确定员工利益和公司利益的关系。公司为其员工提供展示自己平台，并发放岗位工资，员工努力工作并创造效益工资。此挂钩的宗旨是，责任和收益挂钩，付出和收获协调，充分利用利益分配这个杠杆激发员工在成本管理中的积极性。
第三，责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性。当出现重大变更设计、物价大幅波动、政策性调整等客观情况变化，由项目经理部提报调整报告和资料，经责任成本领导小组批准，对责任预算进行调整。责任中心责任预算的调整：当责任中心出现非本中心责任的责任预算差异时，经项目部责任成本领导小组审定、项目经理审批后予以调整。增加或减少的预算成本由项目经理基金承担。
第四，项目经理基金制度。为落实项目经理的权、责、利，实行项目经理基金制度。主要来源：优化方案和非责任中心创造的价值；本级费用分解节余；其他费用节余；核减责任中心的责任预算。项目经理基金的用途：用于责任中心责任预算调整支出；用于材料涨价因素的支出；用于非项目经理中心的各级责任中心责任范围之外的损失支出；弥补项目部本级的责任亏损；由项目经理中心控制的责任预算项目的支出。