摘 要: 随着我国建筑市场的不断规范和市场竞争的日趋激烈,施工企业面临着如何“开源节流、生存发展”的现实问题。以几年来在施工企业的实际工作经验,从成本管理全局参与、制度建立、核定方法、过程控制与调整、考核分析及利弊等方面对公司实施项目责任成本管理为主线的项目管理模式进行了分析。
近几年来,国家基础设施投资额逐年增加,但同时随着市场经济的发展、中国加入WTO 以及政府采购、工程招投标等措施的颁布实施,我国建筑市场日趋规范,市场竞争也日益激烈,使得各项工程造价远低于预算价,而同一标价,管理好的单位能盈利,管理差的则要发生亏损。这样就迫使所有施工企业必须一方面有选择性地经营项目;另一方面不断地改进项目成本管理,达到“开源节流、生存发展”的目的。
因有选择性地经营项目这是公司高层领导面临的课题,笔者暂且不谈,但笔者认为:为体现“先算后干”、“钱花在刀刃上”的公司成本管理思路,推行“标前成本分析”、“先评审后投标”的原则是必要的。今天笔者想分析的是:实施项目责任成本管理为主线的项目管理,是一种谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。在此,本人以几年在施工企业的实际工作经验略谈几点有关项目责任成本管理的看法。
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1 项目成本管理是全公司的事,需要公司全员、全部门齐抓共管
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、环境等合同条件的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。随着市场经济的发展,施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化,给贯穿于项目管理活动的各环节、内容很广泛的成本管理增添了许多复杂性,企业依赖于某个部门或某个领导者是不可能完成的,这需要公司领导班子强有力的领导,公司全员参与,施工生产、财务、计划经营等所有部门紧密配合,并结合生产经营活动的实际, 抓住影响成本费用发生的各个环节,采取成本分类、责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施,把成本管理工作真正落到实处。
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2 项目成本管理,不仅需要有效的成本管理制度,而且需要一套健全的企业生产管理制度
要做好成本管理工作,必须结合本企业的实际情况制定切实可行的成本管理制度和保证体系,依照成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的具体要求,做好各环节的基础工作,从而向管理要效益,不断促进和提升企业的总体管理水平。
要实现项目成本管理,公司需要有一套较完善的成本控制保障体系,如生产管理办法、项目成本管理办法、安全管理办法、项目月报周报日报制度、项目移交办法、考核办法、合同管理资料汇编、委外单价及结算计量管理办法、责任成本内部编制办法、责任成本节余提成办法、责任成本与实际成本对照分析办法等,从而使得责任成本控制工作有章可循、井然有序。
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3 项目责任成本分类核定
项目责任成本,每个公司对其定义可能不一样,不妨理解为项目部完成责任内容、分摊公司级管理费前项目毛利为零的价格。为便于成本管理和对照分析,可以借鉴将责任成本分为十大类核定: 进出场费、材料费、设备使用费、施工包干费、水电燃料费、项目管理费、经营费、临工费、其他费用、税金。责任成本核定时间一般根据不同工程的性质,工程进展情况,由归口负责部门现场核定。
(1) 进出场费: 含设备进出场费、人员进出场费。
(2) 材料费: 含一次性消耗主材、低值易耗品摊销、小型一次性消耗辅材。此项费用占的比重较大(约占总成本的40% ~70%) ,直接影响工程成本和经济效益,且对于隐蔽工程来说其核定难度更大,涉及到技术质量、生产工期、经济效益、不可预见四者间的关系,有的项目需要有施工经验人员跟踪生产一段时间以后才能确定。但其中也有一些共性,如数量核定应遵循:
(3) 设备使用费:含设备租赁费、折旧、修理费。
(4) 施工包干费:含委外成本、队级成本。委外成本、结算量及单价等控制须有专门的一套管理办法。对自己施工队,要合理安排工程量、控制其材料费用、人工费,充分发挥自有施工机械、人员的作用。
(5) 水电燃料费:对于各种不同工艺,凭经验确定。如果很难预计或不可控,也可暂估且不作为后期考核项。
(6) 项目管理费:含临建、行政费、办公费、差旅费、工资、文明施工、车辆使用费等,此项费用与工期、外部环境关系紧密,很大程度上能体现项目的管理水平。此项费用的评价也较复杂,它是项目部综合了工期、工艺、环境、质量、形象、洽商等多方面条件平衡后的成本汇总。
(7) 经营费:据项目所在地理位置的消费水平,项目经理经营层次,甲方及周边环境复杂程度、公司标准确定。
(8) 临工费:根据项目部工作的合理需要提出用工计划(用工部位、单价、时间) 确定。
(9) 其它费用:含不可预见成本、责任成本中所分类的几大项费用中未包括的费用开支。
(10) 税金。
以上十大类费用明细与项目工艺简介、产值、工期等情况一并汇总构成项目的责任成本表,批准下发后即成为将来经济指标考核的依据。责任成本表作为项目综合经济信息的集中体现,使公司领导及各部门对每个项目经济情况有了总体印象;同时责任成本表为作为项目部目标控制的经济标准,使项目经理对自己所做项目的产值、毛利、重点控制成本等也有了一个清醒的认识,他还可以按“责、权、利”再行分解到项目部的每位人员。
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4 责任成本过程控制及调整
责任成本表如同一份计划,但计划、控制是不可脱节的。目前通讯手段很先进,也很发达, 可要求项目部采用电子邮件、传真方式将项目成本支出、工程形象进度、资金情况、责任成本按分类成本实际发生等情况以日报、周报、月报形式报公司。
分期核销项目成本、资金拨付可以项目部报公司的日报为参考,重点严格控制项目经营费、部分材料费、临工费的超支, 本着分类、透明的成本管理原则,从制度和办法上实现工程项目经理部的自我监督、自我管理和自我约束,既保护公司利益,又保护项目责任人利益。
责任成本管理须考虑到“计划赶不上变化”、核定人员水平以及项目生产人员的积极性等因素,不能一成不变,而要坚持动态控制。当项目施工出现以下情况时应进行过程调整:工程量发生较大变化、施工工艺发生变化、甲方认可非项目部管理因素造成的工期拖延、项目管理人员无法控制的成本项目、原核定条件与事实严重不符等。当然,调整责任成本会降低其权威性,频繁调整是不可取的,必须有相应调整标准。
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5 项目责任成本考核合理、公平
责任成本控制的对象是项目部,目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本,增加效益。当项目竣工、实际成本发生后,就应该对项目部作出经济指标方面的评价,并对项目部人员有奖惩措施。
项目竣工后项目部应按相应办法在规定时间向各个职能部门移交资料,包括成本报销完毕、应付未付全部移交。根据实际完成产值、实际成本情况,按分类成本与责任成本进行对比分析,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
实施责任成本控制的同时还须注意到,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。过度强调责任成本控制会带来一些负面影响:如机械维修费的片面强调节约,在短期内虽可降低成本,但因维修不足可能造成未来停工修理或生产安全隐患;如材料不合理节约,在施工中偷工减料,导致工程发生质量问题和事故,不仅有损企业形象,更是对人民生命和财产的损害;如片面强调临工费、施工包干费的节支,而不考虑采取相应的措施赶进度如加班、增加队伍施工, 可能导致工期未完而引起业主索赔;如片面强调项目管理费节支,临建不合时宜,公司形象可能受损。因而施工企业的成本控制者应深刻理解成本与质量、成本与工期、成本与形象的关系,考核时也需综合考虑项目实际情况。
笔者认为:加强、改进成本管理是所有施工企业创造经济效益的必由之路,而实施项目责任成本管理则是一种谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。