摘 要：文章重点阐述了企业要转变经济发展方式，正确处理规模与效益的关系，加大责任成本管理力度，深化责任成本管理改革，实现“算成本”与“管成本”有机结合，强调要全方位广角度深化项目责任成本管理，推进成本管理创新，寻找施工企业的经济增长途径。
胡锦涛总书记在党的十七大报告中支出，要加快转变经济发展方式，依靠科技进步、管理创新、开源节流的等方式推动经济优质发展。当前，国有施工企业的项目管理成本普遍偏高。在建筑业走向微利、竞争激烈的情况下，如何转变企业经济发展方式，正确处理规模与效益的关系，施工企业必须全方位广角度深化项目责任成本管理。
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一、要健全项目的责任成本管理体系
成本水平受制于管理水平。只有项目的成本值低于市场的平均值，项目才有可能获利，企业才能发展。而要达到这一点，项目的整体管理水平必须高于市场的平均水平。实践已表明，成本管理虽然是财务管理在项目上的中心任务，但仅有财务系统实行传统的狭义的成本管理已很难从根本上奏效了。目前制约项目成本的许多重要因素，已超出了财务管理的本身，任何一个方面的管理不到位，都会影响项目的成本。因此，在项目的成本管理中，必须突出系统管理的理念，先充市场、企业和项目的实际出发，确定比较有竞争力的目标成本，然后，通过建立成本组织管理体系、成本核算控制体系及有效的运行机制，将目标成本变成项目全员的成本责任，这样才能保证目标成本的实现。在这个过程中，持有先进的经营理念至关重要，即必须在项目的全员中坚持以下理念：第一是市场竞争的理念。市场竞争是全方位的，目标成本的竞争则是其中最直接的竞争。一般而言，项目中标的成本值，是具有竞争力的，项目的目标成本必须以此来确定，甚至要低于这个成本值，这既是适应市场的需要，也是企业发展的需要。第二是以效益为中心等额理念。在社会效益和经济效益相统一的情况下，以最小的投入获取最大产出，应该成为项目管理的唯一追求，如果将项目追求的目标多元化、势必增大项目的成本。第三是预前控制理念，即在管理体系的设计及运行中，必须突出预前与过程控制，否则，将达不到有效管理的目的。
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二、要把施工组织设计的优化作为重点
成本管理，主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合，就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中，这个最佳组合，主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因而，在项目的成本管理中，必须把狭义的以成本核算为主要内容的成本管理，扩展到以施工组织设计优化为重点的广义成本管理。这是一个以项目经理为首，以技术人员为主体的全员参与的成本管理体系。从成功的项目管理实践看，也都证明了这是一个最有降低成本潜力的地方。因此，在强化项目的成本管理上，必须牢牢地抓住这个重点。从多数项目的管理实践看，优化施工组织设计应重点从三个方面着眼：一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理，就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳，这样才能做到最大程度地降低成本。二要广泛获取同类项目的施工信息，学人之长，补已之短。在不断吸纳现金的施工技术和新的施工工艺中，提升自己的施工水平，改进施工方法，以降低工程成本。三要面向市场，利用市场。在生产要素的选择、使用上，尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上，应充分利用市场资源，有比较、有选择的使用，这样才有可能最大限度地降低直接成本。
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三、要真正确立技术管理创效的灵魂地位
通过技术手段创效，说白了就是要依靠技术干部提高成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理“上游”大有作为，建立健全技术干部全称参与经营投标的工作机制，确保标段选择正确，项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题；所提优化设计意见具有技术含量，在降低成本、放大效益的同时也立于质量安全工期环保，能够被设计单位顺利接受；报价科学合理，技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案，通过组织集体研讨、专家论证，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，实现方案最优、成本最低。三是要突出技术干部在责任预算编制中的地位，技术干部要深度参与责任成本预算编制，技术主管要对各个项目的责任成本预算进行审核，坚决扭转责任预算与实际成本脱节，成本管理与技术管理“两张皮”的倾向，不断提高责任预算编制的准确度。四是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用，项目部要明确技术干部在成本管理中的职权，梳理技术干部在过程管理特别是在外包过程管理中的权威，全面落实施工方案持续优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等，配套相关奖惩办法，及时严格兑现，充分调动技术干部节支创效的积极性，使成本管理建立在可靠的技术支点上，真正抓牢项目成本效益管理的“终端”。
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四、要实现“算成本”与“管成本”的有机融合
成本管理、效益管理离不开测算，但项目收益是管出来的，不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管，重台账轻现场，重部门业务建设轻实际过程控制的倾向，坚持大成本的理念，将成本效益管理与施工管理有机融为一体。
要破除就成本管理抓成本管理的错误思路。作为企业管理的一个十分重要的方面，成本管理是自成体系的，即它有自身的工作内容和管理要求；同时成本管理又具有浓重的综合性，即它渗透于企业管理的各项工作之中，离开具体工作、全员参与，成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此，成本管理部门制定和推行有关制度办法要重要可操作性和可普及性，做到理论与实践、超前与现实想统一，为全员投身成本管理创造条件；项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责，通过贯彻落实有效的成本管理制度，掌握运行科学的成本管理手段，努力提高项目的成本管理水平；技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动，对成本效益工作齐抓共管。唯其如此，成本管理才能真正抓出实效。
要真正实现成本管理与施工管理的两位一体。要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本，提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素，该快的要快，该慢的要慢；工程质量既要防止出现不合格产品，返工重来，引发效益流失，又要防止无谓提高标准，造成不必要的浪费；要确保安全生产，谨防安全事故，避免人财两失、名利皆丢；要高度重视物资管理，统一招标，阳关采购，杜绝浪费，坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条，就是要通过加强施工管理，实现创誉与创效的有机统一。
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五、要把基础管理重点放在建立和完善管理机制上
在项目的过程控制上，建立项目危机预警计算机分析系统和快速反应机制，使项目的危机能够得到快速的认知和快速的化解，不使项目危机放大；在财务管理上，建立计算机远程快报和项目货币资金统一调配、整体流动机制，不搞银行借贷；在设备管理上，建立内容机械设备人机终身对位、项目机械设备模拟租赁机制；在物资管理上，建立物资分级集中招标采购、分散供应，周转材料模块化设计、集中管理调配，逐日材料消耗登记，随时把握当天收入与支出的基本信息，对材料库存尽可能实现项目零库存，以缓解项目资金压力；在项目成本监管上，建立预控、测算、季度审计、竣工结算等多个控制系统，确保项目各环节、各阶段都有明显的收支剪刀差；在外包管理上，推动工序分离、工费承包、单价承包、掐点分包等模式；在技术管理上，注重从投标到项目验交全过程的优化设计，把利润落实在项目的全过程，项目优化方案，组织相关技术专家与业主、设计、监理进行沟通。如对软基地段桥梁基础承台的涉及，组织技术专家进行技术检算，使承台标高尽量抬高，以减少承台开挖支护投入；对季度性河流，提出拼抢旱季的工作目标，并按此目标为项目配置要素，抓住施工时机，节省费用开支。
成本管理是一个链条、一个流程、一个集成，一个项目从头到尾，每一个阶段、每一个环节、直到每一个员工的一言一行、一举一动等等无不蕴涵着成本。深化项目责任成本管理必须放开视野，从企业的宏观管理机制入手，从项目的各项微观管理措施着眼，用更精更细的工作作风和工作思路，全方位广角度地不断寻求获取项目利润的途径，使项目管理不断得到优化，责任成本管理不断得到深化，以实现企业效益的最大化。