摘 要:：中国工程项目竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小。通过分析中国工程项目成本管理现状，发现其成本管理出现权责利不明确以及激励惩罚制度不健全等问题。为了增加各施工企业竞争力，并获得更多利润，建立一套责权利
相结合的责任成本管理体系来加强工程项目成本管理。
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一、工程项目成本管理体系设计
1.责任成本基本概念。责任成本，是指以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。责任成本管理，是指将企业内部划分成不同的责任中心，明确责任成本，并根据各责任中心的权、责、利关系，来考核其工作业绩的一种成本管理模式。其中，责任中心也叫责任单位，是指企业内部具有一定权力并承担相应工作责任的部门或管理层次。
2.责任成本管理目标确立。目标成本是企业一项重要的经营管理目标，它既包含目标的概念，又包含成本的概念，是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。项目的目标成本，是项目部与企业签订的承包合同规定的成本，减去税金和项目的盈利指标。项目责任成本即为项目的目标成本。从公式上可以体现为：项目目标成本= 合同价- 税金- 项目盈利指标
3.责任成本管理机构设置。项目部实行项目经理负责制，形成以项目经理为核心的管理体系。由于工程项目规模千差万别，性质不尽相同，项目具体组织结构也不同。一般情况下，项目部下基本可设施工技术部门、材料部门、机械设备部门、质量安全部门、环保部门、财务部门等。
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二、工程项目责任成本管理过程
1.划分责任中心，明确责任范围。按照企业内部责任中心的权责范围以及业务活动的不同特点，责任中心一般可以划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。在工程项目中，主要涉及到成本中心。按照部门设置，技术部门、材料部门、机械设备部门、质量安全部门、环保部门、财务部门等可作为成本中心。通过划分责任中心，确定不同责任成本，来进行成本管理和控制。
2.编制责任预算，制定考核标准。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。
3.跟踪记录信息，进行责任结算。责任成本结算，首先要将各责任中心当期发生的成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本预算进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理。各个责任中心做好相关记录，对一段时期的工作进行结算，看是否完成相应工作和超过责任成本预算。
4.评价、考核工作业绩，编制责任报告。考核中心要定期对各个责任中心的工作业绩根据考核标准进行评价和考核，并且编制责任报告。考核结果与相关人员的工资、奖金挂钩，对完成责任成本预算的给予奖励，对未实现责任成本预算的给予惩罚，实现奖罚分明，权、责、利相结合的有效成本控制制度。
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三、工程项目责任成本分析
项目责任成本管理过程中，对项目责任成本分析非常重要。项目成本分析，就是利用本期成本数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据或与预算成本数据相比较，明确其成本差异或成本变动的程度和原因的一项项目管理活动。项目成本分析方法有，比较分析法、比率分析法和因素分析法。
1.比较分析法。比较分析法，指将实际指标与预算指标对比。以此检查预算的完成情况，分析完成预算的积极因素和影响预算完成的原因，以便及时采取措施，保证成本预算的实现。
2.比率分析法。比率分析法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率分析法有：构成比率、效率比率和相关比率。
3.因素分析法。因素分析法，用来分析各种因素对成本形成的影响程度。因素分析法具体有两种，连环替代法与差额分析法。（1）连环替代法。连环替代法，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。（2）差额分析法。差额分析法，是利用各个因素的实际值与预算值之间的差额，来计算各个因素对成本的影响。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因。实现盈利也不能只注重成绩、掩盖或忽视真实矛盾，也应寻找实现盈利的原因和条件，为以后的工作积累经验。全面、认真地进行责任成本分析，能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差，应分析产生偏差的原因，以及制定相应的纠偏措施。