摘 要:首先叙述了影响企业系统成本的价值流、结构的动因分析和解决途径,其次对建筑企业如何做好项目责任成本管理的三阶段控制进行了阐述,并引证提出企业主官领导对成本管理的重视程度是企业发展战略中成本管理卓越的关键。
《建设工程工程量清单计价规范》自2003年7月1日起开始实施,这既是为了与WTO接轨,遵照国际准则办事,同时也是为了提高我国建筑企业自身竞争能力,节约建设成本,并逐步融入国际建筑市场大环境而颁布的国家标准。通过近几年《计价规范》的实施,逐步形成了政府宏观调控、市场指导价格、企业自主报价、社会全面监督的工程造价管理体系。同时,相关配套法规的相继出台将使建筑承包行业步入良性的发展阶段。作为基建产业链中的弱势群体—建筑企业,面对众多竞争者,往往只能通过合理低标价来赢得业务。如此一来,在既有的施工管理水平下往往只能勉强维持企业的发展,稍有风险便会亏损,极大地限制了建筑企业的发展壮大。所以,建筑企业如何控制好建筑产品的制造成本,通过加强成本管理和制度创新,彻底扭转企业粗放式管理和高成本运行、低效益扩张的现象,成就企业核心竞争能力,实现低成本竞争扩张的企业发展战略,是建筑企业发展战略中需要解决的重要课题。
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,而决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。企业管理的一项基本任务是不断地降低成本,因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。
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1 降低整个企业系统的成本
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1.1 消除不必要的价值流
企业内部的价值流包括:市场信息收集、产品设计策划、科研、生产、采购、市场营销、产品维护、顾客服务等,然而并非所有的价值流都能增加产品的价值,例如库存并不能增加最终产品的价值,所以应该尽量消除不能增加价值的价值流。
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1.2 减少每项价值流的资源耗费
要想降低企业的总成本,必须全面降低各个价值流的资源消耗。降低资源消耗尤其要注意降低时间资源的消耗。计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度,实现了从生产到获得现金流的时间的最小化,大大地降低了成本。戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系,公司也并没有重大的技术创新,仅仅通过降低成本并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功。
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1.3 对企业系统的价值流进行再造,优选价值流
对企业系统的价值流再造是通过开放企业系统,将企业系统内部的价值流在一个更大的系统中进行整合。对企业系统价值流的再造通过将自身的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整合等方式,优选价值流,淘汰成本高的价值流。当企业的单个价值流不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包(outsourc2ing) 、战略联盟等形式,将其他企业的价值流引入到企业内部,与企业内部的价值流进行整合,降低企业内部价值流的成本;或者干脆将企业内的价值流转移到企业外部,引入外部的价值流。值得注意的是,企业的价值流要素之间具有相关性,任何一个价值流要素改变时,都会引起其他价值流的改变,所以,优选价值流要以整个企业系统的成本优化为目标。
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1.4 再造企业系统的结构
采取并联连接的结构,减少串联连接的结构,减少反馈环节的迟滞。企业为全面降低成本,必须进行企业结构的再造。企业结构的再造包括多方面的内容:再造企业的业务流程、再造企业的组织结构以及再造企业间的价值链等。
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1.5 再造企业间的价值流
随着企业挖掘降低内部成本的努力,向组织内部寻求成本改善的成效已经微乎其微。所以,更多的企业将降低成本的注意力集中到企业与外部的关系上,试图通过企业间价值流的再造来降低成本。通过企业间价值流的再造,企业可以重塑企业间的关系,将以往企业间的采购关系转变为合作伙伴关系。通过建立企业间的伙伴关系,可以减少重复与浪费,可以借助彼此的核心能力,同时可以合力创造出新的机会。将产品从一方送到另一方手中的采购、实体运输、仓储以及存货管理等后勤作业,往往是两个企业间最常产生浪费的区域之一,传统的买卖关系就是在这个过程中产生了巨额的浪费和重复,而通过建立伙伴关系,企业可以减少这种重复和浪费。企业间价值流的再造突破了组织的界线, 可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整合。
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1.6 提高系统运行效率
提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等。要提高整个系统的运行效率,降低企业的成本,必须让价值流真正流动起来。为此,必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率,因为,任何一个流系统的迟滞都将带来整个企业系统效率的低下。对这些流系统进行再造,将企业的组织结构划分为以资金流系统、信息流系统、物流系统等为组成部分的结构,对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造,可以极大地提高整个系统的效率,极大地降低企业成本。
在做好不必要的价值流的消除,全面降低各个价值流的资源消耗,对企业系统的价值流进行再造并优选价值流,再造企业系统的组织和业务流程结构,再造企业间的价值流,提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等企业系统成本管理的解决方案后,建筑企业如何控制项目责任成本管理是建筑企业成本管理的关键。
建筑产品的建造是在指定地点,按照设计标准、建设规范,通过项目管理完成的。建筑企业主营业务收入的成本控制就是对若干项目成本的控制。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举。为了确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。因此,在项目实行责任成本管理,已成为施工企业管理的当务之急,重中之重。
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2 项目管理成本的控制关键
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2.1 投标决策阶段
坚持理性经营。对投标项目进行预评估,把投资规模大、预期收益好、资金有保障、发展有前景的项目,作为经营工作的主要目标,不揽亏损项目、垫资或资金不到位的项目,不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目,规避项目先天性亏损的风险,为责任成本管理打好基础。对于决策拟投的项目,要做好以下三个方面:
1)招标文书、图纸、地质资料、技术方案的研究与对策；2)合作伙伴的选择和风险的规避转嫁；3)投标报价的技巧。
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2.2 项目管理阶段
项目管理阶段又可以划分为开工前准备和施工过程阶段。开工前准备阶段需要编制项目部责任成本预算。做好项目管理层、操作层的锁定,施工组织设计和施工方案的优化审批,材料总量的分类统计、供应商和采购价格锁定,机械设备的配置,临时设施的方案及经济技术比较和锁定,分部分项工程量和成本单价的锁定,现场管理费用的锁定,安全、质量、环保预控方案及措施费用的锁定,成本目标和利润目标的锁定,变更索赔的理由和目标值的锁定。施工过程阶段按照责任成本可控性、一致性原则,做好项目部各责任中心责任成本预算,建立健全项目责任成本管理(考核)体系,签订责任状,界定责任、明确职权和经济利益。严格内部控制和外部控制,即各责任中心对本中心责任预算执行过程的控制和上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程的控制。定期归集责任成本,进行责任成本核算,计算责任盈亏,进行考核、评价和经济利益兑现。并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因,进行严格、准确地考核、分析和评价,提出改进意见,以促进各责任中心不断总结管理经验,提高管理水平,完善管理方法。同时,也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。
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2.3 项目竣工结算阶段
做好技术资料的准备与竣工决算的管理。合同条款对工程竣工验收有明确规定。因此,在工程施工过程中,要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性,在工程竣工决算阶段,对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺,确保工程竣工决算的准确性与完整性,并同时建立成本资料库作为以后投标及成本管理控制的参考。
做好收尾工作。从现实情况看,很多工程到收尾阶段,主要施工力量就被抽调到其他在建工程,以致收尾工作拖拖拉拉,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排组织有关人员,把竣工收尾时间缩短到最低。在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。
做好工程结算工作,加大对工程尾款的催收力度。工程竣工决算阶段,要做好各分部、分项工程的直接成本并与预算成本对比,认真全面核对、补正,以免漏项,确保取得足额结算收入。重视清欠收款工作,采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金,加快资金周转,提高资金使用效率,增加企业收益。
做好“销号并账”工作。与业主理清合同责任,竣工决算工作完成后,工程项目要及时进行“销号并账”工作,即撤消项目所在地银行账户,资金账务归集到上级公司实行集中管理:1)降低管理成本；2)防范资金风险；3)提高资金使用效率。
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3 结语
历史实践经验表明,企业主官领导对成本管理的重视程度是企业发展战略中成本管理卓越的关键。一个企业的成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业主官领导对成本控制的重视程度。否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。邯钢的成本控制经验之所以能够取得成功,就是因为总经理刘汉章能够坚定不移地将“模拟市场核算、实行成本否决”这一成本控制制度在全邯钢加以贯彻实施,从而使邯钢连续多年取得了巨大的经济效益。邯钢经验不仅充分说明了成本控制对企业发展的重要性,而且对我国企业如何走通过成本控制来降低成本、提高效益的发展战略起到了很好的示范作用。