浅谈施工企业责任成本管理

摘 要: 施工企业在激烈的市场竞争与利润率逐步降低的不良形式下,通过全面推行项目责任成本管理,执行精细化管理已是当务之急。从推行责任成本管理中需要注意的几点事项，浅谈施工企业责任成本管理。
随着越来越激烈的市场竞争，施工企业生存的环境更加艰难,加之低价中标、工期压缩、物价上涨等各种因素,目前施工企业主营业务利润率非常低。尽管多数施工企业都采取了通过扩大施工规模增加利润总额,但因管理人员不足、综合管理水平不高、成本费用加大等问题导致利润率再次下降,把企业推向一个恶性循环的危险处境。所以,施工企业要想长远发展,改变施工企业的现状,必须从企业的管理模式和管理方法入手,从精细化管理入手,执行项目责任成本管理是一条必经之路。就施工企业如何加强责任成本管理、提高效益谈几点意见。

1 责任成本管理概述

        责任成本管理是按照工程项目经济责任制的要求,在工程项目组织系统内部的各个责任层,分解工程项目全面预算,确定各责任层成本控制指标,签订责任承包合同,以“责任目标”为成本控制指标,通过兑现奖罚增强自主管理积极性,提高管理水平,降低成本和提高效益的一种管理模式。责任成本管理的优越性主要表现在: 一是责任成本管理可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服只管干不管算,重视完成产量不重视资源投入,重视完成施工产值不重视效益的现象,调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工过程中的各项成本,增加职工收入。扭转过去要我算转变成我要算,人人算,上下算,增产节约,不断提高经济效益;二是提高全体人员工期、安全、质量意识, 正确处理工期、安全、质量与成本之间的关系。

2 建立责任成本管理体系

        责任成本管理的有效实施,要以正确的组织领导机构、科学、有效的控制方法和规章制度,以及严密、完善的基础台账作为保障。

2. 1 责任成本管理组织机构建设

        组织机构建设是责任成本管理顺利执行的保障。以国有施工企业为例,一般需要按照集团公司、工程公司、工程项目三级管理模式执行,在集团公司及工程公司设立专职的责任成本管理机构,配备充足的管理人员,在工程项目成立领导小组,指定牵头部门。集团公司作为责任成本监管层,主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系,制定有关成本管理的办法和其他相关措施,以及对下督查指导;工程公司作为责任成本的管理控制层,主要职能是制定项目管理细则,审批下达项目责任预算,审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层,负责落实责任预算,组织生产，对各责任中心实施考核兑现,在确保完成上交款的同时,通过降低成本来提高职工收入等。

2. 2 责任成本管理制度建设

        合理有效的管理制度是执行责任成本管理的前提。推行工程项目责任成本管理需要建立的制度包括:《责任成本管理操作指南》、《责任成本预算编制办法》、《工程项目责任成本分析制度》、《责任成本管理考核兑现实施细则》等。

2. 3 责任成本管理台账建立

        责任成本管理台账是推行责任成本管理的基本工作,工程项目需要建立的责任成本管理台账主要包括:工程数量台账(包括清单量、施工图量、责任预算批复量、实际发生量等要素)、物资管理台账(包括责任预算量、实际采购量、实际发生量、库存量等要素)、计划合同台账(工程量价值对比、验工计价、合同、清概索赔)、机械设备核算台账、清概索赔和变更设计以及其他日常管理类台账。

3 工程项目责任成本管理操作流程

        工程项目责任成本管理涉及到工程项目的方方面面,凡是有成本支出的地方,就要有责任成本管理。责任成本管理的具体流程为:
    熟悉施工方案—>建立责任成本管理体系—>调查现场—>核实工程数量—>编制责任成本预算—>责任分解—>现场成本控制—>成本分析—>考核兑现。

4 责任成本管理操作过程中需要注意的事项

4. 1 责任成本管理预算编制

        责任预算编制是开展责任成本管理工作的基础,对责任中心可控成本确定目标值,亦是签订责、权、利相结合承包合同的依据。责任成本预算的确定是否合理,是责任成本管理成败的关键。
        一是坚持四项责任成本预算编制原则,即可控性原则、一致性原则、及时性原则和动态调整原则。
        二是责任成本预算编制依据必须充分。责任成本预算编制依据包括审批的施工组织方案、核算的实际工程数量和企业内部定额,按企业责任成本预算编制办法和调查的材料市场价格,确定的工、料、机等直接费用和现场管理费用。
        三是理清责任成本预算编制思路,准确编制责任成本管理预算。
        (1)复核施工图纸,进行现场调查,确定现场实际工程量,核实量差,为变更索赔工作找准目标。复核施工图纸是编制责任成本预算时工程数量确认的前提工作。实际工程数量是责任成本预算编制的基础,必须通过现场测量或通用图纸计算,对施工图纸工程数量进行复核,清理施工图中的差、错、漏、碰内容。通过工程量的清理将施工图数量与合同数量比较,分析出施工图设计与初步设计的变化内容及原因,分析合同单价变化情况,利用不平衡报价等各类可利用因素,抓变更,创效益。
        (2)准确套用企业定额,调查现场实际编制责任成本预算。根据清理的实际工程数量,按照企业责任成本编制办法,套用企业定额, 确定工、料、机和措施费及现场管理费用。工费按企业定额消耗量和工日单价计算;材料费用按照市场调查价和当地公布的材料信息价格确定编制期单价;机械费按市场租赁价或企业机械台班单价确定;措施费、现场管理费按照企业相关规定计算。
        (3)结合工程项目现场实际及企业定额中不适用条目,按照对施工现场的调查、合同要求及承诺条款,结合项目特殊情况,对项目大小临工程、赶工费用等进行调整。综合考虑投标、施工组织、施工方案等各方面原因确定项目施工管理效益、变更索赔效益。
        (4)对于编制完成的责任成本预算在施工过程中由于建设方案、标准、规模或者国家政策性的调整等原因造成与编制预算时不相符的内容,应及时进行动态调整,调整后重新确定各责任中心的控制指标,签订责任成本承包补充合同。

4. 2 责任成本预算分解

        责任成本预算分解前首先要合理划分责任中心, 分解的原则应该与责任预算编制原则一致, 项目所需发生的所有成本都必须分解到各责任中心或责任人。
        (1)责任成本预算分解依据。一是划分的责任中心及岗位职责;二是现场实际优化后的施工组织设计;三是各项主体工程、临时工程、措施费、管理人员责任工资等责任预算金额;四是核定的工程量清单(或实测工程量)或责任范围;五是劳务人员工费及材料实际购入价;六是成本定额及机械台班费用定额。
        (2)责任成本预算分解一般按照纵向和横向两个方向同时分解。横向分解要涉及到工程项目的各个职能部门甚至个人,纵向分解要逐层向下,按照从项目部到作业队、到班组甚至到个人的顺序,各项成本控制指标至少应该细化到各单项工程。每一个责任中心的分解内容需要包括上级责任中心批复的控制指标,分解指标和本级责任中心调控或节余指标。
        (3)责任成本预算分解后各级责任中心根据预算控制指标还要相应的建立各类台账,各类明细台账至少需要包括批复(或下达)的预算控制指标,本责任中心实际发生成本和对比盈亏(节余)要素。

4. 3 责任成本承包合同的签订

        编制的责任成本预算或分解后的各责任中心责任预算是签订责任成本承包合同的主要指标,责任成本承包合同签订采用自上而下的原则,上一责任中心在优化本中心施工方案、施工方法、各类配合比等基础上负责对下一责任中心签订合同。责任成本承包合同必须有明确主要工作量(附属工程数量及工作量清单)、费用总额及责任预算总额、责任中心工作标准、完成目标责任的奖励标准及成本节约的分配方案和处罚措施及标准等。

4. 4 责任成本分析及考核兑现

        责任成本分析时工程技术、物资设备、计划、财务等部门必须密切配合,准确核对剩余工程量,认真盘点物资库存量,确保成本归集准确,关联数据准确,重视账外成本的统计。项目部要准确把握项目盈亏、考核兑现, 不断提高管理水平,就需要定期召开成本管理分析会,逐项逐条地梳理各项成本与责任预算控制指标的差额,对应各中心的控制指标,分析成本执行中出现的问题,找出成本节超原因,研究解决办法,制定纠偏措施,及时化解或规避潜在的经营风险。成本分析报告包括项目综合盈亏状况、本期盈亏情况和详细的盈亏原因、对上期问题的整改结果说明和下期需要改进的措施。
        考核兑现要以过程考核和竣工考核相结合的方式进行。考核兑现必须以详细地成本分析为基础,严格按照合同约定的完成目标责任成本的奖励标准及成本节约的分配方案,违规处罚措施及标准兑现奖罚,过程考核兑现对基层管理以阶段性为主,适当的兑现期更能激发职工自主创效的积极性。只有对责任成本管理效果及时考核,及时对各责任中心在成本控制和创效方面取得的成绩的奖励和超指标成本支出责任人的处罚,才能进一步提升各级责任人的加强管理、控制成本和争取创造效益的自觉性和积极性。
        通过加强工程项目的责任成本管理,解决项目管理粗放问题,提高项目精细化管理,是提升施工企业总体利润水平的根本之路,只要在加强项目责任成本管理上下功夫,理清责任与成本和效益的关系,职工收入稳步增长、自主管理的积极性逐步加强,企业项目效益最大化目标就能够在更大空间内实现。